RSE: un outil de gestion des risques au sein des firmes des PECO ? Premiers résultats d’une étude qualitative

Résumés

Les thématiques liées à l’analyse des transformations politiques et socio-économiques des pays d’Europe centrale et Orientale résultant de l’implosion du bloc soviétique apparaissent progressivement dans les préoccupations des chercheurs, notamment en France. Nous nous intéresserons plus particulièrement à l’émergence de trois « nouveaux » questionnements dans le management des entreprises à savoir la responsabilité, le risque et l’éthique, qui nous amèneront vers la perception par les managers des PECO d’une nouvelle institution, la RSE. La problématique du management des risques est apparue récemment dans la littérature managériale ainsi que dans les préoccupations des managers des entreprises ancrées dans les territoires des Pays d’Europe Centrale et Orientale (PECO). Nous allons chercher des réponses à deux questions suivantes : Dans quel contexte la gestion du risque intervienne-t-elle dans les stratégies des entreprises? Dans quelle mesure la RSE pourrait-elle jouer un rôle d’outil régulateur des risques internes et externes dans les entreprises ? Cette communication présente les premiers résultats d’une étude du terrain, à travers une étude de cas.

Texte intégral

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Introduction

Cette communication a pour objectif d’étudier la question de la prise en compte de la problématique du « risque management » dans les stratégies des firmes ancrées dans les territoires des Pays d’Europe Centrale et Orientale (PECO) et plus précisément en République tchèque.  Nous avons choisi ce terrain d’étude essentiellement pour trois raisons. Premièrement, il nous semble que l’ampleur du processus de transformation postsocialiste des pays concernés pourrait être comparée à l’ampleur des révolutions que l’Europe a connues au cours de son histoire et devrait, nous semble-t-il poser un défi aux chercheurs en sciences économiques et sociales. Nous retrouvons à ce niveau les questions et les analyses concernant l’importance, le rôle et l’évolution des institutions. (Koleva, Rodet-Kroichvili, Vercueil, 2006).

Deuxièmement, la disparition de l’économie étatique centralisée interroge la validité de modèles de gestion des entreprises ancrées dans l’économie du marché ainsi que l’efficience des « meilleures pratiques » et leur « transferabilité », questionnement qui attend toujours des réponses.

Enfin, comme le souligne Maria Lissowska (2006), ces « nouveaux » pays européens pourraient être appréhendés comme « le laboratoire d’expérimentation » de nouveaux modèles socio-économiques de gestion face à la globalisation de l’économie mondiale. Nous présenterons dans un premier temps le contexte des entreprises ancrées dans les économies en transitions, déterminées par la nécessité pour les entreprises de réorienter leurs trajectoires et par des répercutions des cultures socio-économiques préexistantes (path dependence)1Le concept de path-dependence souligne le rôle du passé ...continue.

Nous tenterons dans une deuxième partie de rapprocher la notion de la gestion des risques du concept de la RSE à partir d’une présentation rapide d’une étude de cas d’une entreprise tchèque dont les managers ont mis en place une stratégie cohérente de développement intégrant l’analyse de risques.

Changement de perspective sociétale : La ré-découverte de « la société du risque »

Si le « risque zéro » n’existe dans aucune société, c’est sa perception qui a changé pour devenir « la mesure de toute action » (Beck, 2001). Par ailleurs, la « path-dependence », (Stiglitz 2002,) et le poids des mentalités traditionnelles dans la gestion des entreprises (Machonin, 2005) jouent un rôle déterminant dans un environnement instable, dont l’analyse devrait faire émerger le poids respectif des « continuités, ruptures et convergences » (Koleva, Rodet-Kroichvili, Vercueil, 2007).

La répercussion des risques sur les firmes et sur leurs résultats économiques influence non seulement leur profitabilité à venir, mais souvent met en danger leur existence même. Le management du risque intégré dans l’ensemble des activités de la firme participe ainsi à la survie de l’entreprise. Depuis la crise mondiale du système étatique socialiste et les faillites des tentatives des réformes multiples (1989) nous assistons à l’expansion du management anglo-saxon comme un modèle idéologique dominant (Machonin, 2002, Stiglitz, 2005, Turunc, 2007)

La perception différenciée du risque

La distinction entre le risque et l’incertitude mise en évidence par Frank Knight (2005) comme une construction sociale et culturelle nous apparaît très opérante dans le cadre de notre terrain. En effet, le risque désignerait une situation où les possibilités d’avenir sont connues et probabilisables, contrairement à l’incertitude qui « est une situation où non seulement l’avenir n’est pas connu, mais il ne peut l’être. ». Les résultats d’une étude réalisée en République tchèque (PUVV, 1989) et portant sur les choix de la société civile concernant les stratégies du développement du pays ont clairement démontré le refus de l’incertitude liée au changement. En effet, le passage d’un régime totalitaire et d’une économie planifiée vers la démocratie et l’ouverture des marchés, était déterminé par un fort ancrage dans la culture préexistante. (Friedman et Alii, 1980, 1992, Sachs, 1991, Lindz et Alii, 1996).

Les entreprises des PECO  dans le  processus  de l’émergence du concept d’incertitude

La rapidité des transformations politiques2Les premières élections démocratiques en ...continue et économiques3La Tchécoslovaquie a entamé sa phase de  privatisations ...continue n’a pas permis aux différents acteurs de la société de comprendre et de s’approprier « les nouvelles règles du jeu », de mettre en place des stratégies de gestion de changement (Dahrendorf, 1990). La liberté d’entreprendre redécouverte et portée par un discours idéologique puisé aux racines du XIX° « Enrichissez-vous » n’a pas apporté des résultats escomptés par la majorité de « nouveaux entrepreneurs », des « apprentis capitalistes ». En 2000, la Banque Mondiale a comptabilisé en République tchèque 1.5 million d’entreprises individuelles. Les entreprises de moins de 50 salariés fournissaient environ 60 % du PIB et employaient 50% de la population active occupée (Vincensini, 2006). Les managers des firmes des PECO ont découvert la problématique du management du risque induit par le contexte de la privatisation, à partir de 1990 pendant les phases de « la petite » et « grande privatisation » (Vincensini, 1999). Plusieurs dizaines de milliers d’entreprises ont été créées, soit ex-nihilo, soit dans le cadre de la privatisation des combinats, anciennes grandes entreprises d’Etat. Dans ces derniers, l’apparition du « tunnelling » (Simoneti et al., 1999), un processus de décapitalisation plus rentable que la gestion active responsable participait à la disparition des entreprises, liée à l’absence de référentiels pertinents de management dans le contexte de l’économie postsocialiste, le transfert de modèles de management contradictoires, et le refus de changement, tant sur le plan managérial que sur le plan personnel. Les nouveaux entrepreneurs considéraient que « la révolution du marché allait rendre obsolète tout le savoir accumulé antérieurement par l’histoire, la sociologie et les autres disciplines…c’était une économie de manuel, une version ultra simplifiée de l’économie du marché et qui s’intéressait fort peu à la dynamique du changement » (Stiglitz, année).

Dans ce contexte, les managers ont découvert que c’est dans le processus du changement que l’entreprise rencontre les risques les plus importants, avec des répercutions sur les stratégies de son développement ou de sa survie,  sur la structure de son capital, sur son système de management, sur son système de production ou sur son marketing et sa communication. Ils devaient  abandonner leurs certitudes pour devenir « les témoins oculaires d’une rupture survenue à l’intérieur d’une modernité qui s’émancipe des contours de la société industrielle classique pour adopter une forme nouvelle de la « société industrielle du risque » (Beck, 2001).

Tableau 1 : Risques liés aux différents types de changements
Risques liés au marché Risques liés aux environnements internes Risques liés aux environnements externes
Positionnement sur les marchés/connaissance de la concurrence Gestion des ressources humaines : qualité de recrutement, départ des collaborateurs « clés » Changement de l’environnement juridique (Europe, local)
Concurrence locale, européenne, mondiale Conditions du travail / % d’accidents du travail, % de maladies professionnelles Qualité de relations avec les acteurs locaux
Absence de management stratégique ou stratégies inadaptées aux marchés Qualité de la production

Equilibre produit/prix

Répercutions environnementales de l’activité de l’entreprise
Absence ou stratégies inadaptées  d’investissement Productivité Absence ou présence des activités de mécénat
Capacité d’innovation, R&D Absence ou manques de gestion optimale de biens immatériels Modification de la démographie
Variation de taux de monnaies Gestion inadaptée des générations et/ou de la multi culturalité Qualité de l’enseignement et de la formation professionnelle
Absence ou gestion inadaptée de la veille concurrentielle Absence d’une stratégie de gestion prévisionnelle de risques Connaissance et mise en application des principes du DD et de la RSE
Image de la marque   Image de l’entreprise

L’hiérarchisation des territoires d’accueil des entreprises dans les PECO

L’étude réalisée par Ernst&Young au cours de l’année 20064Enquête réalisée par Ernst &Young auprès d’un ...continue auprès des managers des conditions déterminantes la progression des entreprises dans les quatre pays de Visegrad (République Tchèque, Pologne, Hongrie et Slovaquie) signale les différences notables concernant l’environnement de l’entreprise dans les territoires d’accueil.

Le territoire le plus favorable à l’accueil des entreprises se situerait en Slovaquie, suivi par la République Tchèque, Pologne et enfin la Hongrie. Ce classement s’expliquerait notamment par la place prise par les institutions de l’Etat susceptibles de jouer le rôle de « facilitatrices » dans la progression des entreprises. Nous nous trouvons ainsi en présence d’une opposition entre la dimension collective et la dimension individuelle dans la gestion des entreprises La dimension individuelle prédomine et rejette la notion de « l’entreprise « transparente », responsable devant la société environnante et /ou les parties prenantes autres que des acteurs financiers.

Mise en évidence des risques spécifiques

Une deuxième enquête concernant plus spécifiquement les entreprises de la République tchèque a mis en évidence les risques spécifiques concernant les entreprises dans leurs environnements.

  • Environnement politique et social : Si la majorité (93%) de managers interrogés s’accorde sur le constat d’une présence proactive de l’Etat dans le domaine économique, son rôle est perçu négativement, corrélé par les 73% qui déclarent pouvoir progresser sans aucune aide publique.
  • Système financier, fiduciaire et comptable : Le système ne permettrait pas de stimuler le développement des entreprises, il est perçu comme « flou » et non transparent, ce qui bloquerait la progression des entreprises, avec le coût du travail perçu par 62 % comme trop lourd.
  • Gestion des ressources humaines : La majorité (88%) exprime son mécontentement concernant la politique de gestion du personnel, notamment en ce qui concerne le droit social, la protection du personnel ainsi que les conditions de la fidélisation du personnel qui représenteraient pour les managers un coût trop important.
  • Capacité concurrentielle des entreprises : 13% seulement des managers considèrent que les entreprises tchèques disposent d’une structure préparée à la concurrence des firmes étrangères sur le marché interne. Ce pourcentage diminue encore (10%) en ce qui concerne leur capacité à concurrencer les entreprises étrangères sur les marchés mondiaux.

Pour conclure, les résultats d’une enquête réalisée en 2007 auprès de 324 firmes mettent en évidence que le management du risque ne constitue pas une priorité pour les responsables des entreprises. Nous retrouvons à ce niveau les comportements manifestés par les entreprises vis-à-vis du concept de la RSE qui n’apparaissait pas dans un premier temps comme standard référentiel, avant de s’imposer. Pour les PME/PMI, l’approche « priorisée » semble être une technique financière de la gestion des coûts, avec comme l’objectif prioritaire la réduction des coûts et le contrôle des pertes probables. Rares sont les gestionnaires qui évoquent l’idée que le risque pourrait également être lié à la communication interne, la GRH, le climat dans l’entreprise ou les différents approches du processus de travail (2006, Smejkal, Rais). Toutefois, la représentation traditionnelle du risque comme provenant de l’extérieur de l’entreprise commence progressivement à être rejointe par la réflexion stratégique incluant la prise de conscience de l’action humaine comme source de risque, notamment dans le domaine des risques produits par l’organisation elle-même. Cette prise de conscience est accompagnée par la réflexion sur le rôle potentiellement positif des crises et ruptures, participant à l’identification et donc à la résolution des dysfonctionnements au sein des firmes et organisations (Lagadec, 2000). Nous présenterons dans notre deuxième partie une entreprise emblématique qui a basé sa stratégie du développement sur l’intégration raisonnée de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise d’une part et d’autre part sur la gestion prévisionnelle des risques.

Une approche référentielle de la gestion du risque : Etude de cas PRAZROJ Plzen

Méthodologie d’enquête

Au cours de l’année 2007 – 2008 nous avons réalisé une série d’entretiens qualitatifs auprès de dirigeants d’entreprises tchèques dont la communication externe et interne valorise les problématiques liées aux notions du Développement durable et de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise.

Notre enquête a été structurée en trois phases :

la phase documentaire prospective, (200 entreprises) suivie par une deuxième phase comportant la prise de contact téléphonique ayant pour objectif notamment l’identification des responsables concernés par nos problématiques, leur intérêt pour la problématique de la gestion des risques et le rôle que pourrait jouer dans ce domaine la RSE, ainsi que la prise de RDV, (50 entreprises).

Enfin, au cours de la troisième phase se déroulait le recueil d’informations, avec la passation d’entretiens en face à face proprement dite, d’une durée se situant entre une heure et demie et deux heures, (18 entreprises).

L’ensemble des informations obtenues au cours des entretiens sur la base d’un guide d’entretien qualitatif a été traduit en français. Le corpus des données a fait l’objet d’une analyse de contenu, suivi par l’élaboration d’une synthèse destinée à la mise en place d’une typologie d’entreprises.

Les entreprises composant notre échantillon ont été choisies en fonction des critères suivants : appartenance à différents secteurs d’activité, de taille différente, avec une structure du capital nationale ou multinationale et avec une implantation géographique répartie sur le territoire de la République tchèque.

Ces différents critères correspondaient aux hypothèses de départ de notre étude relatives aux modalités de connaissance, de diffusion, d’acceptation et de mise en pratique des éléments constitutifs de la RSE en tant qu’outil participant à la gestion des risque de management.

Divers travaux d’analyse de la progression de la RSE dans les entreprises situées dans les PECO présentent la taille de l’entreprise comme un critère important dans sa mise en pratique. Dans cette optique, les PME/PMI seraient positionnées comme « suiveurs », compte tenu de leurs ressources d’une part et du classement de leurs priorités d’autre part.

Notre deuxième hypothèse prenait en compte la structure du capital des entreprises : les entreprises multinationales, et notamment anglo-saxonnes seraient plus « sensibles », plus « dynamiques » face à la problématique de la RSE, grâce à leur présence dans les pays qui ont été parmi les premiers à voir émerger ces questionnements.

Enfin, la proximité géographique des centres de décision et la présence d’universités et centres de recherche dans les espaces géographiques d’accueil des entreprises interrogées favoriseraient la découverte de la RSE et ses répercutions sur les stratégies de gestion internes et externes des entreprises5Cf. notamment Utting (2004), David (2003), les ...continue.

Selon certains auteurs, le management du risque s’inscrirait dans un certain nombre de cycles dans lesquels nous retrouverons des phases concernant l’identification de type de risque, la définition et l’évaluation de son degré d’importance, la préparation des actions préventives ou correctives participant à la réduction des risques et enfin le management du risque sur le terrain (Kunes, 2006 ; Hlavac, 2007).

Certains managers considéreraient l’évocation même de la problématique du risque comme le résultat d’une approche négative de l’activité entrepreneuriale qu’il s’agit de neutraliser par un management « résolument volontariste ». Ce groupe de managers, prédominant dans notre échantillon, aurait tendance à sous estimer les répercutions éventuelles des risques sur le devenir de leurs entreprise. Cette approche « minimaliste » du risque dans le management de l’entreprise concerne prioritairement les PME/PMI, mais n’est pas rare dans les grandes entreprises locales.

Nos enquêtes nous ont néanmoins permis d’identifier plusieurs entreprises pour lesquelles la gestion du risque fait partie intégrante de stratégies de développement des firmes.

Aujourd’hui, nous avons décidé de présenter dans notre contribution une entreprise « emblématique » dans laquelle « l’éthique et la responsabilité questionnent le produit de la firme et le marketing ». et dont le parcours nous semble apporter un éclairage spécifique sur le rôle que pourrait jouer la RSE dans la gestion des risques au sein de l’entreprise.

Pour ce faire, nous allons exposer dans un premier temps un rapide essai sur la généalogie d’une entreprise tchèque qui en 150 ans d’existence a effectué le passage d’une firme industrielle traditionnelle profondément enracinée dans son territoire d’accueil vers une entreprise internationale, innovante, exportant la plus grande majorité de sa production à l’étranger.

Nous évoquerons ensuite rapidement les répercutions des changements intervenant dans le capital de l’entreprise sur des transformations du management de l’entreprise, notamment dans le domaine de la mise en place des stratégies de l’entreprise intégrant les principes du Développement Durable et de la RSE.

Enfin nous nous intéresserons à la mise en place des stratégies de marketing et de communication liées à la prise en compte des risques induits liés à la consommation des produits.

Présentation de l’entreprise PRAZDROJ Plzen, son parcours et son environnement

L’entreprise  SABMiller/Plzensky Prazdroj, est fortement ancrée dans son territoire, dans une ville de 160 000 habitants, à 110° km au SW de Prague, la capitale du pays. C’est un territoire traditionnellement ouvert, espace de passage commercial intense entre l’Europe centrale et orientale et l’Europe de l’Ouest. La ville Plzen bénéficie d’une forte industrialisation, avec notamment la présence des entreprises Skoda. PRAZDROJ Plzen est une entreprise traditionnelle de production de la bière.

Si 1842 est présentée comme la date de création officielle de l’entreprise, la production « industrialisée » remonte à 1295, avec le privilège octroyé par le roi Venceslas 2 à la ville de Plzen. Cette remontée dans l’histoire nous semble importante pour la compréhension de l’attachement de l’entreprise à son produit et à sa marque, devenus les symboles de la production de la ville.

C’est ainsi que dans le langage courant, « plzen » signifie à la fois le nom de la ville et le produit – la bière locale, avec une notoriété mondiale. En 1948 l’entreprise « Zapadoceské Pivovary narodni podnik Plzen » a été nationalisée. 1989 a permis à l’entreprise de renouer avec son histoire. L’entreprise a retrouvé son nom traditionnel « Plzensky PRAZDROJ », et a placé l’entreprise devant l’obligation de repositionner ses activités avec une réorganisation complète de la production. En 1994 la structure du capital changeait avec l’intervention du holding financier japonais Namura (87,86% du capital) qui a cédé ses parts en 1999 à la société sud-africaine SAMiller.

Cette présentation succincte des transformations dont a fait l’objet PRAZDROJ Plzen avec l’intervention successive des investisseurs étrangers a participé de façon significative à la sauvegarde de l’emploi dans la ville et son environnement proche, touché par le chômage.

Le passage d’une logique financière à une logique industrielle a apporté au management de PRAZDROJ Plzen une dimension mondiale, avec notamment l’ouverture des marchés nord-américains qui s’est traduite par l’augmentation du chiffre d’affaires de 18 %. En effet,  l’entreprise SABMiller,  le deuxième producteur mondial de bière après In Bev, cotée à la Bourse de Londres, a initié la stratégie du développement basée sur l’intégration des axes de la RSE dans l’ensemble des approches managériales dans un but affirmé de la gestion prévisionnelle des risques. Nous allons présenter rapidement ci-dessous les domaines dans lesquels la RSE apparait comme un outil de réduction de risques dans l’entreprise étudiée.

RSE comme outil de management du risque

Gestion de « l’héritage managérial »

Dans la plupart des entreprises, nous retrouvons dans le discours des personnes interrogées une certaine nostalgie du « temps d’avant », marqué par la stabilité et la répétitivité, déterminé par les certitudes : sont ainsi évoqués les équipements sociaux financés par l’entreprise, la solidarité des équipes, les rencontres conviviales à l’occasion de la journée internationale des femmes, organisées par l’entreprise, avec des fleurs et des chocolats pour les employées féminines, les fêtes et anniversaires qui se déroulaient au sein même de l’entreprise, les départs à la retraite, des activités et voyages organisés par ROH (les syndicats).

Avec la liquidation de ces activités « non rentables », le nouveau mode de management devait mettre en place un système de substitution favorisant la mise en place d’une nouvelle culture de l’entreprise. Dans le système précédent, la culture de la plupart des entreprises dans les PECO a été déterminée par un certain « détachement » des salariés par rapport aux problèmes de la productivité et de la rentabilité des firmes dont ils ont été selon l’idéologie environnante des « copropriétaires ».

Le mode de management préexistant n’a été remplacé que très progressivement par d’autres modèles plus ou moins adaptés à la réalité localisée des entreprises et de leurs environnements spécifiques. En effet, suite à une première phase pendant laquelle le « nouveau capitalisme » a été idéalisé, un certain mécontentement s’est manifesté  au niveau de salariés (cf. Partie 1) dans la mesure où la rapidité du processus des transformations entrait en conflit avec la lenteur des transformations des comportements et plus encore, des mentalités. L’intégration lente et progressive des préoccupations liées à la RSE dans la plupart des entreprises est caractérisée par une certaine hiérarchisation.

Une nouvelle tendance – embryonnaire –consiste en un début de reconnaissance de la rentabilité d’une telle démarche. PRAZDROJ Plzen apparaît à ce niveau comme une exception, avec la volonté affichée d’intégrer les préoccupations de la responsabilité sociétale dans la stratégie globale du développement de l’entreprise, en tant qu’un outil participant à la gestion prévisionnelle des risques.

Intégration de la RSE dans la stratégie globale de l’entreprise PRAZDROJ Plzen

RSE allogène ou hybride ?

Nous avons pu définir précédemment trois types de la RSE, résultant d’un compromis entre  les acteurs de la RSE, à savoir la RSE hiérarchisée, participative et minimaliste, que pourrait compléter un quatrième type, hybride (Koleva, Rodet-Kroichvili, David, Marasova, 2006). L’approche de PRAZDROJ Plzen pourrait être qualifiée de la RSE hybride, résultant de « la combinaison complexe entre anciennes et nouvelles institutions dans le cadre d’un processus d’interaction entre modèles ». Dans la RSE hybride,  les modèles externes, transposés et réinterprétés par les acteurs en situation aboutiraient au modèle « local ». Il faut souligner que les modèles hybrides ne constituent pas les référentiels immuables de « bonnes pratiques » dans la mesure où les pratiques de la RSE évoluent constamment en s’adaptant à la progression de l’entreprise par rapport à ses environnements.

Le modèle socialiste a été ainsi remplacé par le modèle japonais et  la logique financière, qui ont cédé la place au modèle anglo-saxon et l’apparition d’un management « responsable » global avec l’arrivée de SABMiller. La problématique de  la responsabilité, que nous avons pu suivre en filigrane dans le discours  des managers interrogés au cours de notre enquête est devenue un leitmotiv, un fil rouge du discours des responsables de PRAZDROJ Pilsen, lié au transfert de modèle de management « unificateur » et mobilisateur de la société SABMiller, un système référentiel basé sur les notions de la responsabilité, Développement durable et la RSE. Firme dominante du secteur alimentaire et plus particulièrement dans le secteur des boissons alcoolisés, SABMiller se présente comme une entreprise responsable dans tous les domaines, avec la création en 1995 de l’International Center for Alcohol Policies (ICAP) avec pour mission le traitement des questions sociales liées à la consommation de l’alcool. ICAP a rejoint en 2000 le Pacte Mondial et participe notamment aux initiatives du Global Road Safety Partnership ‘GRSP) initié par la Banque Mondiale et en collaboration avec  la Croix Rouge, qui a pour objectif l’amélioration des standards en matière de la sécurité routière.

RSE « en action »

Les firmes confrontées au changement et souhaitant mettre en place des stratégies de prévention et de gestion de risques introduisent dans leurs pratiques des actions volontaires de la RSE. Les modalités de fidélisation et de rémunération du personnel, ainsi que les relations responsables avec les acteurs externes de l’entreprise apparaissent comme outils stratégiques pour garantir un certain niveau de sécurité dans les relations des firmes avec les parties prenantes.

PRAZDROJ PLZEN, comme l’ensemble des entreprises appartenant à SABMiler a  intégré les problématiques concernant le DD et la RSE dans ses stratégies managériales. Après une phase d’interrogation, liée aux changements de la culture préexistante de l’entreprise et aux changements de mentalités (qui se poursuit), l’entreprise a apparemment progressé dans la transformation de son cadre référentiel de management. En reprenant l’expression d’un de nos interlocuteurs, l’entreprise serait passée en quelques années de la logique de l’étiquette, centrée sur la qualité du produit à l’éthique appliquée au management, « en acceptant de travailler au quotidien avec la boussole RSE». Pour le directeur général, « nous sommes conscients de notre responsabilité dans la protection de l’environnement dans lequel se situe notre production. C’est pourquoi nous participons au financement du développement des régions, mais également au financement des projets d’amélioration du cadre de vie, en accord avec les principes du développent durable. » Nous ne pouvons pas dans le cadre de cette communication présenter l’ensemble des actions mises en place dans le domaine de la RSE, tant à l’intérieur de l’entreprise que dans ses différents environnements. Le tableau n°2 regroupe les actions que l’entreprise identifie comme appartenant aux domaines du DD et de la RSE, avant d’en sélectionner une qui nous semble emblématique du dilemme auquel se trouve confronté le manager d’une entreprise telle que la brasserie PRAZDROJ Pilsen.

Tableau 2 : Actions et Initiatives Développement Durable et RSE
Principes RSE Exemples d’Actions
 

Relations avec des Parties prenantes «(stakeholders) »

Internes

« Stakeholders dialog »

GRH  (2600 salariés)

Egalité homme/femme (33% f)

Refus de discrimination des minorités ethniques, personnes handicapées, seniors Respect des droits de l’homme, respect de l’éthique

Formation tout au long de la vie

Externes Participation au financement des actions des institutions territoriales

Participation au développement des territoires d’accueil des unités de production.

Recherche et Collaboration avec des partenaires (sous-traitants et fournisseurs) respectant le DD et la RSE.

Sponsoring, Club Donator Financement des projets locaux (sport, art, enseignement, etc).

Stratégie de la qualité comme investissement pour l’avenir Recherche &Développement

ISO 9001,

(qualité) ISO 9002, (écologie)    ISO 14001

Ecologie : Protection de l’environnement Gestion responsable des répercutions de la production sur l’environnement

Réduction de la consommation de l’eau

Réduction de la consommation de l’énergie, surveillance des émissions à l’effet de serre

Utilisation de matériaux recyclés

R&D : recherche de procédés « 0 déchets »

Standard ISO 14100

Transparence

Héritage tradition de la brasserie

Participation à la consommation responsable de l’alcool

Communication : Publication du rapport annuel DD /RSE

Musée de l’entreprise, Archives historiques, Skanzen

Exemple de l’éthique questionnant le marketing : Consommation responsable de l’alcool

Un certain nombre d’auteurs s’est interrogé sur la relation entre l’éthique et le marketing. Si pour J.P.Helfer le marketing serait « éthique par définition », d’autres, comme Klein ou Craig Smith ont qualifié l’éthique de marketing d’oxymore. La production et la consommation de certains produits questionnent les responsables des entreprises, particulièrement au niveau de la sécurité des consommateurs. Notre étude de cas nous a permis d’identifier les stratégies mises en place par la firme PRAZDROJ Pilsen afin d’apporter quelques réponses au questionnement de M.Bergadaà, concernant l’éthique et la responsabilité du marketer, confronté dans sa pratique aux obligations contradictoires, d’une part vis-à-vis de l’entreprise et d’autre part, vis-à-vis de la société.

Transfert des logiques transnationales

L’entreprise a adapté à ses environnements spécifiques et aux cultures et traditions locales la politique mondiale de la firme transnationale SABMiller. Elle se positionne ainsi comme « un  brasseur responsable » non seulement de la qualité de son produit, mais également de sa communication. Elle manifeste la volonté de l’entreprise de participer à la prévention e/ou la résolution d’un risque lié à la consommation de ses produits. En effet, la consommation des  produits (la bière) de la firme PRAZDROJ Pilsen participe de façon non négligeable au développement du phénomène de l’alcoolisme au sein de la société globale, problème qui touche les populations de plus en plus jeunes.

Ce phénomène a été reconnu par les autorités du pays comme un risque majeur pour la santé publique et d’un coût de plus en plus élevé pour la société civile. La firme, confrontée à l’obligation de concilier la promesse de son produit (le bien-être) avec le risque inhérent à sa consommation (la santé individuelle et collective), se doit de trouver des réponses dans « la communication responsable ». PRAZDROJ Plzen affiche sa volonté de participer activement à la prévention des répercutions négatives résultant de la surconsommation de ses produits.

Une stratégie globale s’inspirant des actions engagées au niveau mondiale par « la société mère » a été initiée, en relation avec des responsables de la santé publique et des institutions nationales, territoriales et locales. La communication s’organise autour de trois axes majeurs : la valorisation de la consommation responsable de produits alcoolisés comme élément participant à un mode de vie traditionnel, préservant la santé des consommateurs, la communication s’adressant « exclusivement » aux clients correspondant à la limite d’âge fixée par la loi et enfin la participation à la communication de prévention.

Passage des principes aux actions….

Au niveau interne de l’entreprise, une structure spécifique a été mise en place sous la dénomination « Team éthique » pour répondre aux engagements de la firme vis-à-vis de la société environnante. Cette équipe est composée de professionnels de marketing, de la communication, du trade marketing et du service juridique, avec une « double appartenance ». Un nombre important de documents de référence a été formalisé sous la dénomination des Codex, dont le contenu et directement relié au Codex Ethique SABMiller. Nous trouvons ainsi le Codex éthique des Brasseries responsables, le Codex éthique du Conseil de Communication et de la publicité et enfin le Codex éthique du Groupe de surveillance de Communication. Par ailleurs, la firme a adopté en 2005 Alcohol Manifesto, régissant les relations de la firme avec les différentes parties prenantes.

Au niveau externe, l’entreprise se positionne vis-à-vis de ses concurrents locaux, en créant un regroupement professionnel ayant pour objectif affirmé la diffusion et la mise en pratique des principes du DD et de la RSE au sein de la société globale.

En ce qui concerne les actions de prévention, PRAZDROJ Pilsen s’engage avec les responsables de la santé et de la sécurité routière dans les actions préventives sur le terrain. Nous pouvons signaler la participation au financement de la campagne européenne du Ministère des transports « Designated Driver »,  SMS Promile, avec le Ministère de la santé et le Ministère des Universités et enfin « Pribrzdi/Stop » en collaboration avec des distributeurs.

Enfin, l’entreprise utilise certains résultats de la R&D pour agir sur la gestion de la consommation de l’alcool, par exemple en mettant sur le marché de nouveaux produits, tel que Radegast Birrel, une bière sans alcool qui occupe 70% du marché interne.

Une analyse approfondie des pratiques de la gestion des risques reste à réaliser. Il nous semblerait intéressant de s’intéresser au paradoxe de la gestion responsable des risques induits par la production d’une firme qui met de façon volontariste la RSE au centre de sa stratégie du développement par le biais de sa stratégie de communication.

Conclusion

Pour conclure, quatre constats s’imposent à nous. Les premiers résultats de notre étude empirique soulignent la progression de l’intégration lente des répercutions de la dimension de l’incertitude dans la gestion des entreprise des PECO, nécessitant la mise en place des formations spécialisées dans ce domaine. La comparaison avec les études réalisées en 2004 et 2006 fait apparaître une accélération de la prise de conscience par les managers des limites de modèles « figés » préexistants, appartenant soi à l’héritage du management socialiste, soit au transfert mécanique des modèles occidentaux et particulièrement anglo-saxons. Nous retrouvons, comme précédemment, la prédominance de la forme particulière « minimaliste » de la RSE dans les entreprises en République tchèque, avec une relation spécifique qu’entretiendraient les firmes, notamment PME/PMI avec les institutions, notamment étatiques.

Enfin, contrairement aux exemples précédemment étudiés, nous constatons un transfert apparemment réussi d’un modèle allogène de la RSE. La forme hybridée également présente concerne plus particulièrement la gestion des ressources humaines, qui intégrerait les spécificités historiques et culturelles de la firme. Le thème de la RSE comme outil participant à la progression de l’entreprise en intervenant dans la gestion du risque dans les PECO nécessiterait à notre avis une étude large et comparative pour participer à la réflexion sur l’émergence d’un modèle européen.

References   [ + ]

1. Le concept de path-dependence souligne le rôle du passé et des conditions  initiales dans la détermination des trajectoires nationales. Il apparaît comme un des concepts clés de l’approche évolutionnaire des institutions (Arthur, 1989 ; North, 1990 ; David, 1985 ; Aguilera et Dabut, 2005, Koleva, Rodet-Kroichvili, Vercueil et alii,2006)
2. Les premières élections démocratiques en Tchécoslovaquie ont été organisées six mois après la chute du régime.
3. La Tchécoslovaquie a entamé sa phase de  privatisations en 1990. C’est notamment la loi de privatisation d’avril 1991 qui participe à la mise en place d’une stratégie de privatisation originale, avec une méthode dominante « la privatisation par coupons ». Il s’agit de distribuer aux citoyens un carnet de coupons échangeables contre des actions d’entreprises privatisées. 70% de la population a ensuite confié la gestion des actions ainsi obtenues auxfonds de privatisation, créés par les établissements financiers (principalement les banques d’Etat), des banques privées et des établissements privés non financiers. Les privatisations se sont déroulées en deux vagues (1991 et 1994) et concernent 1664 entreprises représentant 13% de la valeur nominale des actifs de l’Etat en 1990 (Koleva&Vincensini, 2000).
4. Enquête réalisée par Ernst &Young auprès d’un échantillon composé par 200 managers des entreprises des quatre pays de Visegrad en 2006 sur la base des entretiens qualitatifs. Nous en avons extrait, traduit et analysé les résultats concernant la République Tchèque.
5. Cf. notamment Utting (2004), David (2003), les communications présentées au colloque « Les enjeux du management responsable », organisé par l’ESDES – UCL et le LEFI-Université Lyon 2 (18-19 juin 2004), le Forum d’échanges thématiques « Pratiques de formation dans le cadre du développement durable », organisé par la ville de Lyon (10 avril 2003), Economie et Humanisme – n°365 de 2003, n°370 de 2004 et le numéro spécial de la Revue des Sciences de Gestion – n°205 de 2004.


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Pour citer cette article

, "RSE: un outil de gestion des risques au sein des firmes des PECO ? Premiers résultats d’une étude qualitative", RIMEC [en ligne], 01 | 2017, mis en ligne le 11 novembre 2016, consulté le 19 September 2018. URL: http://www.revue-rimec.org/rse-un-outil-de-gestion-des-risques-au-sein-des-firmes-des-peco-premiers-resultats-dune-etude-qualitative/