L’Industrie du Sport et la RSE

et

Résumés

Le sport a pris une place prépondérante dans l’imaginaire de tous les peuples. Le lien étroit entre sport et médias a propulsé le sport spectacle en tête des primes-time des chaines de télévision. Des critiques se font entendre. Elles avancent que les représentants du spectacle sportif, les clubs sportifs, sont gérés en regard de l’éthique qui les anime. A une éthique utilitariste, correspond une gestion marchande axée sur le profit, les valeurs du sport apportant simplement et utilement une couleur au produit à des fins d’efficience. Il existe un véritable fossé entre le rêve vendu au grand public et la tricherie envers l’imaginaire des consommateurs. Les scandales de toute sorte ne manquent pas. Les valeurs véhiculées par le sport sont mises à de rude épreuve quand le business et le marketing sportif s’en mêlent.
Ces vingt dernières années, le sport spectacle a connu un essor spectaculaire, se traduisant par une professionnalisation de ses représentants. En France, les clubs professionnels de sport d’équipe comme le football et le rugby ont en effet opté pour un statut marchand (SAOS ou encore SASP). Ces clubs sont des PME et des marques à part entière, dont certaines jouissent d’une notoriété mondiale. Les critiques dépossèdent les clubs professionnels d’une éthique basée sur des valeurs reconnues par l’humanité et les accusent de tirer bénéfice de leur position dans l’esprit des spectateurs. Les clubs sportifs produisent un service, le spectacle sportif, autour duquel se regroupent différentes parties prenantes dont celle des spectateurs présents au stade. L’achat de billets d’entrée amène une liquidité financière au club. Les spectateurs contribuent à l’ambiance régnant dans les stades, le fameux douzième homme, et influencent indirectement la perception du spectacle par le téléspectateur.
Jusqu’à ce jour, aucune recherche n’a été menée visant à évaluer la place de la RSE au sein de l’entreprise du sport spectacle et dans la perception des spectateurs. Existe-t-il un facteur dans l’imaginaire du spectateur faisant référence à la RSE de l’entreprise de l’industrie du sport ? Prend-elle sa place dans le management stratégique de l’entreprise et contribue-t-elle à l’image de marque d’un club sportif d’équipe professionnel ?
L’objectif de la recherche consiste à démontrer que la RSE est un facteur important dans cette industrie particulière qui est celle du sport spectacle. Afin de mener cette réflexion à bien, nous définissons la RSE pour ce secteur, la rendons lisible dans les actions engagées et soutenues par l’industrie et mesurons son impact auprès des spectateurs. Le cadre théorique de la RSE a été appliqué aux clubs de la Ligue 1, représentants du football professionnel du plus haut niveau. Cette première théorie a été conjuguée avec des théories permettant d’évaluer les perceptions des consommateurs. C’est grâce à cette double approche qu’il est possible de montrer que l’industrie du sport et plus particulièrement l’industrie du sport spectacle nécessite un management et des stratégies RSE spécifiques dépassant le simple niveau local ou encore le cadre du fonctionnement d’un seul et unique club.

Entrées d’index

Texte intégral

A+ A-

Introduction et Problématique

Le sport a pris une place prépondérante dans l’imaginaire de tous les peuples. Les événements internationaux comme les Jeux Olympiques ou encore le Mondial de Football sont des spectacles qui font aussi bien vibrer les grandes métropoles que les bourgades les plus éloignées et ils passionnent jeunes et moins jeunes partout dans le monde. Le lien étroit entre sport et médias, en particulier la télévision, a engendré une stimulation et une interdépendance où chacun est garant du public de l’autre (Merten, 2003 ; Riedl, 2006).  Depuis une trentaine d’années, le sport spectacle professionnel est devenu un business mondial générant des ressources financières faramineuses tant pour certains sportifs que pour les organisateurs eux-mêmes. Son représentant le plus connu, le football, est désormais une véritable industrie. Durant le dernier mondial de football, 26,29 milliards de téléspectateurs ont suivi les matchs devant leurs petits écrans (FIFA, 2006). En Europe, les Big Five sont omnipuissants, au moins concernant leurs budgets, car pour la première fois dans l’histoire du football professionnel leurs budgets cumulés dépassent les 7 milliards d’euros (Deloitte, 2008). Cette somme constitue plus de la moitie des revenus des clubs professionnels européens, membres de l’UEFA -il y en a 53 pays membres. Pour la saison 2006-2007, durant laquelle le marché a été évalué à 13,6 milliards d’euros (Deloitte, 2008), l’Angleterre prend la tête avec 2,3 milliards d’euros, suivi par la Bundesliga (1,4 milliards), la Liga espagnol (1,3 milliard), le champion italien (1,2 milliards) et la Ligue française (0,97 milliards).

Le sport spectacle est synonyme de Big Business. Les clubs jouent avec des mercenaires qui valent des millions, et, d’après le rapport de Deloitte, un club comme Chelsea dépense pour son personnel 168 millions d’euros en salaire – il s’agit d’une PME qui compte 160 employés. Il représente un bilan financier négatif et ses comptes, cumulés avec ceux de Manchester United, montrent des dettes de plus de 1,9 milliards d’euros. Ces chiffres font froid au dos, car aucune entreprise traditionnelle ne survivrait à cette forme de management. Des milliardaires comme Roman Abramovitch se portent garants des dettes restant éventuellement à payer. Michel Platini, Président de l’UEFA, tire la sonnette d’alarme face aux dérives : « Le but n’est plus de gagner des titres, mais de l’argent pour rembourser les dettes. » Et concernant la Ligue des Champions, il ne mâche pas ses mots : « Aujourd’hui, ce sont ceux qui trichent qui gagnent » (L’équipe, 2008).  Dans la plupart des secteurs industriels, l’influence de la responsabilité économique et sociale de l’entreprise a connu un impact considérable sur l’image des entreprises. Des entreprises comme Parmalat, Enron ou encore Andersen -mêlées dans des scandales de toute nature- se sont tout simplement volatilisées, et la liste des entreprises ayant disparu suite à des scandales financiers est longue -comme Worldcom, Ahold, Tyco, Global Crossing, Adelphia, ou encore plus récemment Madoff pour ne nommer que quelque’ unes d’entre elles – et leurs managers ont écopé des lourde peines de prison. Le sport, et tout particulièrement le football, n’est pas épargné par ces formes de fraude (Jessel et Mendelewitsch, 2007). Il semble que le châtiment judiciaire reste clément et les spectateurs pardonnent au spectacle sportif les exactions, pourvu que le spectacle continue, et font la différence entre les valeurs inhérentes et défendues par le sport de celles mises en pratique par le sport spectacle (Bourg et Gouguet, 2007). Ce constat met également en évidence le fait que les clubs professionnels ne correspondent à ce jour nullement au postulat de la corporate social responsibility (CSR) -traduit en français par la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE), sa définition sous-entend cependant la responsabilité sociétale de l’entreprise (cf. Carroll). Les critiques envers l’industrie du sport visant aussi bien les acteurs que les sponsors sont diverses, multiples et concernent avant tout les stratégies marketing, mais également les objectifs de l’entreprise du sport spectacle et les moyens d’y parvenir (cf. Katz-Bénichou, 2004 ou encore Tribou et Augé, 2006).

L’objet de cette communication consiste à savoir si la RSE a fait son entrée dans les stratégies des clubs. Parallèlement, nous nous posons la question si un facteur ou des éléments dans l’imaginaire du spectateur existent qui font référence à la RSE. La RSE contribue-t-elle à l’image d’un club sportif d’équipe professionnel ? Quel rôle joue la RSE dans le management stratégique du club ? Autrement dit, l’objectif de la recherche consiste à dégager la RSE comme facteur intégral dans cette industrie particulière qui est celle du sport spectacle.

Afin de pouvoir répondre aux questions centrales, nous proposons également un bref aperçu des théories du management stratégique de la marque et de la RSE (cf. section 2). Cette partie théorique expose comment et pourquoi les perceptions du public sont mesurées -l’ensemble des travaux est basé sur deux études de cas dans un environnement français1Les données de deux études complémentaires sur le ...continue (cf. section 3). Les résultats obtenus (cf. sections 4) seront ensuite discutés (cf. section 5), ce qui permettra d’esquisser des perspectives et des recommandations en termes de stratégie dans l’industrie du sport spectacle (cf. section 6).

Développer une image de marque cohérente et positive

Le football s’affiche comme le représentant le plus médiatisé de l’industrie du sport spectacle. Durant un match de football, se regroupent fournisseurs et consommateurs. La compétition qui se déroule sur le gazon est considérée comme produit central et le service vendu (Shank, 2005). L’organisateur, les clubs, les sponsors et les médias profitent de ce service et de ces spectateurs attirés par le sport de très haut niveau. La télévision obtient grâce à l’audimat la possibilité de vendre les pauses publicitaires à des prix exorbitants. Les sponsors sont aussi bien exposés aux stades que sur l’écran (ou sur Internet et encore sur les téléphones portables) et vus par les spectateurs et clients potentiels. Ces matchs sont également pour les villes d’accueil de véritables colonnes Morrice ; elles sont montrées, font objet de commentaires, et sont supporters de leurs équipes, car Marseille joue contre Rennes -au lieu de préciser que le club de football de l’Olympique de Marseille joue contre celui du Stade Rennais Football Club (SRFC).

Les championnats nationaux ont du succès, ce qui est démontré par les chiffres d’affluence aux stades et par le taux d’audience pour la télévision. La ligue de Football Professionnel (lfp) a finalement cédé les droits de retransmission -après une bataille médiatique sans précédent- pour la bagatelle de 668 millions d’euros annuels pour les prochaines années. Le spectateur présent au stade occupe une position clef  pour les clubs, car, non seulement il est présent au match et acquéreur d’un billet d’entrée, mais il achètera également des produits dérivés à l’effigie du club ou à celle des sponsors. Il constitue une des possibilités du football professionnel -toujours à la quête de nouvelles sources de revenus- de varier et d’équilibrer son portfolio (Bolle, 2005) et figure pour ces multiples raisons comme élément central dans notre présente recherche.

La recherche et les perceptions de spectateurs

Les jeux anciens sont passés à l’enseigne du show sportif (Pociello, 1995 ; Vigarello, 2002). Les Clubs du sport professionnel, les représentants les plus prestigieux de l’industrie du sport spectacle, sont, d’après le nombre de leurs employés, de petites et moyennes entreprises dont la réputation régionale, nationale ou encore internationale dépasse largement la taille de ces entreprises. Les organisations sportives, les fédérations, ainsi que les clubs sont à considérer comme des marques qui vendent leurs différents produits « marqués » sur le marché. Des produits reconnaissables existent depuis des milliers d’années. Déjà aux temps des Romains, les artisans signaient leurs cruches. Désormais, on retient des variables marketing complémentaires plus qualitatives, comme la notoriété, l’image, le taux de satisfaction et la fidélité des clients, l’absence de sensibilité au prix, la part de marché, la position concurrentielle ou encore la capacité d’innovation par exemple. Or, ce sont bien ces variables qui sont aujourd’hui les véritables sources de la création de valeur des marques (Lehu, 2005). Ces variables constituent des déterminants cruciaux dans l’industrie du sport et du sport spectacle en particulier ; dans les stades, le jeu et l’athlète deviennent des gladiateurs de leurs logos -et de ceux de leurs partenaires.

Les associations de marque prennent une place centrale dans l’imaginaire du consommateur et finalement dans l’évaluation du capital marque. L’image de marque contribue d’une manière significative au capital marque à condition qu’elle soit considérée comme positive par le consommateur (Arnett et. al., 2003). Les produits chargés d’associations positives se distinguent ainsi des produits non marqués ou marqués de façon négative et obtiennent un avantage concurrentiel (Kapferer, 2000 ; Aaker, 2002).

Afin de connaître plus précisément la valeur d’une marque, des cadres théoriques avec leurs modèles ont rendu le capital de marque et l’image de marque descriptibles et mesurables. Le modèle développé par Aaker contient cinq dimensions apportant leur différentes contributions au capital marque (Aaker, 1991). Ces cinq dimensions comprennent la fidélité envers la marque (brand loyalty), la conscience de la marque (brand awareness), la qualité des services perçue (perceived quality), les associations de marque (brand associations) et d’autres composantes essentielles (other proprietary brand assets). Celui de Keller, bien que similaire, souligne la place centrale de la connaissance de la marque (Brand knowledge) dont dispose le consommateur. Celle-ci se divise en la conscience de la marque (brand Awareness) et l’image de marque (brand image) (Keller, 1993). La représentation de la marque disponible dans la mémoire du consommateur peut être définie comme l’essence de la notion liée à la marque contenant les informations de description et d’évaluation (Keller, 2003). Une « bonne marque » est finalement celle qui a su transmettre une image spécifique et globalement positive, et qui est aussi bien politiquement, socialement qu’économiquement acceptée par son environnement (cf. Michel, 2004 ; Lewi, 2004).

Les critiques exercées sur les représentants du sport spectacle, exposées ci-dessus, deviennent ainsi doublement tranchantes car elles privent ces clubs des valeurs reconnues par l’humanité et les accusent en même temps d’être corrompus et d’exploiter leur position d’excellence dans l’imaginaire du consommateur. Ces accusations sont finalement synonymes d’une transgression à la RSE, ce que nous discuterons dans le paragraphe suivant.

Cadre théorique

Afin d’éclairer l’impact de la RSE sur l’image des entreprises du sport spectacle, on tentera de tisser le lien entre les deux perceptions apparemment antinomiques qui sont celle du Sport Business et celle de la RSE.

D’après Friedmann,  l’entreprise n’est redevable que face à ses propriétaires (cf. Friedmann, 1971) car son objectif vise finalement à maximiser le gain des actionnaires. Ce principe ne semble pas s’appliquer à l’industrie du sport car sa réalité est de toute autre nature et beaucoup de clubs européens sont fortement endettés -c’est finalement l’actionnaire qui efface l’ardoise. Une autre approche expliquant les responsabilités de l’entreprise est celle répandue en Europe. D’après elle, l’entreprise devrait se montrer particulièrement attentive face aux parties prenantes (stakeholder). Nous nous basons pour la définition de stakeholder sur celle de Freeman, une des plus citées, qui entend par stakeholder « tout groupe ou individu qui peut affecter ou est affecté par la concrétisation des objectifs de l’entreprise » (Freeman, 1984, 25 ; Traduction assurée par l’auteur).  Le fameux modèle de Carroll (Carroll, 1979; 2004; Carroll et Buchholtz, 2006) distingue quatre niveaux de responsabilité de la part de l’entreprise : la responsabilité économique (être profitable : agis comme te le demande le capitalisme), légale (être légale : agis comme te le demande la loi), éthique (être éthique : agis comme attendu par les parties prenantes) et philanthropique (être bon : agis comme les parties prenantes le désirent).

Les actions des clubs vont ainsi à l’encontre de différents principes, à différents niveaux de la responsabilité de l’entreprise. Ces clubs ne sont pas managés suivant les fondements économiques ; ils se trouvent largement endettés par l’achat de leur main-d’œuvre, les joueurs, et ne font rien pour changer cette situation. D’autres ne font pas face au cadre légal, les règles de sécurité ne sont pas forcément appliquées afin d’éviter des infractions et des actes de violence. Il semble superflu de dresser une liste exhaustive des faits et des actions en lien avec les clubs du spectacle sportif, il suffit de jeter un coup d’œil dans la presse quotidienne, notamment la presse spécialisée, afin de connaître un éventail des pratiques souvent litigieuses concernant les obligations des clubs face aux attentes des parties prenantes.

La théorie des parties prenantes part du principe qu’en respectant et en additionnant les intérêts individuels, nous arrivons à obtenir un bien commun. La somme des préférences individuelles ne correspond cependant pas à la perception collective (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2007). Même en réunissant tous les intérêts individuels, on n’arrivera pas forcément à établir un produit d’un intérêt collectif, ce qui est particulièrement pertinent pour le spectacle footballistique. Les dirigeants des clubs sont aveuglés par le seul critère qualitatif du produit central. Le spectacle doit faire face à des exigences locales, ainsi qu’à une demande internationale -voir globale- de différentes parties prenantes, et en remplissant tous ses contrats, l’entreprise de l’industrie du sport spectacle altérera finalement son produit en question : le spectacle. Le concept directeur proposé par Capron et Quairel-Lanoizelée basé sur des considérations sociologiques d’une RSE (cadre conceptuel sociologique de la RSE) est assurément un cadre plus adapté tenant compte des « valeurs dominantes du contexte sociétal dans lequel s’exercent les activités de l’entreprise. Elles soulignent l’importance de la dimension symbolique et cognitive et intègrent les attentes conflictuelles des différentes parties prenantes. Des dirigeants mettent en œuvre des stratégies d’image et de conformité symbolique ou effective avec ces valeurs afin d’assurer la légitimité de l’entreprise (Capron et Quairel-Lanoizelée, op.cit., 42-43). La légitimité de l’entreprise apparaît d’après cette vision néo-institutionnelle grâce à l’environnement institutionnalisé émettant des exigences sociales et culturelles qui contraignent les entreprises à jouer un rôle prédéterminé et à respecter certaines apparences. Le sport spectacle n’est qu’apparence et imaginaire et son image homogène doit être basée sur des valeurs reconnues comme positives.

L’entreprise tâche de faire correspondre son image externe à l’image voulue (Meffert et Burmann, 1996 et 2002). Le club mettra des stratégies de marketing-communication en place auxquelles il donnera le contenu bien spécifique. Si nous regardons notre objet de recherche, ce cadre théorique de la responsabilité de l’entreprise ne semble que partiellement applicable puisque ce cadre devrait supporter des conduites de la part des clubs qui, même si ce n’est pas interdit par la loi, comme l’endettement des clubs, sont du moins proscrits par les bonnes règles de fonctionnement d’une entreprise. Le secteur de l’industrie du sport semble obéir à d’autres règles. La compréhension de quelques particularités du produit sportif est nécessaire afin d’appliquer le cadre théorique à ce secteur industriel spécifique. Celles-ci ont été analysées pour la première fois sur une base opérationnelle par Mullin (Mullin, 1980 et 1985) et adaptées par Mason (Mason, 1999)  au spectacle footballistique. L’industrie du sport est essentiellement une industrie de services (Shank, op. cit). Les clubs sportifs, producteurs du service, rivalisent et coopèrent simultanément. Une organisation monopolistique fédérale coordonne au niveau national les rencontres et les ligues professionnelles (la Bundesliga, Liga ou encore la Ligue) agissent sous son contrôle, fixent le calendrier et coordonne les matchs pour que les clubs professionnels puissent produire un service. Celui-ci est en même temps consommé par différents types de consommateurs (spectateurs, téléspectateurs, sponsors et médias) et sur différents lieux (au stade, à la télévision, à la radio et aussi au téléphone portable) -le même service est finalement vendu à plusieurs types de consommateurs. Le jeu lui-même est caractérisé par l’incertitude de l’issue, et aucune équipe, même la meilleure, ne peut -n’a droit d’- affirmer avec certitude qu’elle remportera la victoire, chacun des compétiteurs a la chance de remporter la victoire, ce qui fait l’attrait singulier du sport (Elias et Dunning, 1994). Il en résulte que plus le match est acharné et l’incertitude grande, plus le spectacle sera intéressant.  Le produit central est celui qui a été créé par l’incertitude. A cet aspect impalpable s’ajoute tout un panel de produits annexes et les produits dérivés qui sont directement conectés avec le plaisir éprouvé par les spectateurs en observant la compétition (Schaaf, 1995).

Nulle part ailleurs, la thématique de l’identité, de l’image et de la réputation ne jouent un rôle aussi révélateur que dans l’arène du sport (Parent et Foremann, 2007). « Les clubs professionnels ont développé de véritables stratégies de marque s’appuyant sur leur identité et leur capacité d’innover leur marketing et leur communication afin de développer leur merchandising et afin de varier leurs ressources » (Martin, 2007 : 16).

Des thématiques faisant objet d’un large débat public, comme celui du développement durable ou de la RSE, pourraient ainsi retrouver une place privilégiée pour des secteurs aussi fortement médiatisés et qui vivent de l’image, comme l’industrie du sport. La présente recherche observe le phénomène de la RSE dans un ensemble de facteurs qui contribuent à l’image d’un club du sport spectacle. Si la RSE correspond à un projet d’entreprise, notre recherche peut évaluer les engagements du club et mesurer si ce projet touche la réceptivité des consommateurs. A partir de ce moment, nous pourrions mesurer et constater si la RSE est une thématique entrant dans les considérations de l’entreprise du spectacle sportif.  Est-elle présente dans la perception des spectateurs ? Est-elle un véritable levier du management et devrait-elle être intégrée dans la stratégie globale de l’entreprise de l’industrie du sport, comme c’est le cas dans d’autres secteurs industriels (cf . John et al., 2006) ?

Mesurer les associations des spectateurs

Les perceptions, les sentiments ou tout simplement les avis des spectateurs ont été sondés et analysés par différentes approches de la recherche scientifique. Les entretiens permettent de donner une vision en profondeur (cf. Smith, 2001 ; Nuytens, 2004). Les perceptions des spectateurs ont été évaluées afin de déterminer la valeur d’une marque, autrement dit du capital marque (Guenzi et Nocco, 2006; Ross, 2006; Ross, Hyejin et Seungum, 2007). Les associations de marque y rentrent comme critère essentiel et impactent directement aussi bien sur la conscience que sur le comportement -d’achat- des spectateurs (Koo, Quarterman et Flynn, 2006). Les facteurs qui contribuent à la satisfaction des spectateurs du football se trouvent résumés dans les modèles de Beccarini et Ferrand (Beccarini et Ferrand, 2006). La question centrale de leur recherche est complexe car elle vise la satisfaction des abonnés. Leur modèle développé montre incontestablement l’avantage d’une bonne lisibilité. Le poids des différents critères qui influencent la satisfaction des spectateurs a été évalué -comme pour d’autres recherches de ce genre- avec des méthodes quantitatives et des outils statistiques et mathématiques de « seconde génération » (Bauer, Sauer et Exler, 2005, 19). Les recherches définissent un certain nombre de variables identifiées et prédéterminées. Elles sont analysées suivant différentes étapes ; les travaux de recherche de Beccarini et Ferrand ont par exemple pris le schéma suivant : la préparation de la recherche quantitative (interviews avec focus groupe, élaboration d’un questionnaire, pré-test et validation du questionnaire), l’échantillonnage et l’analyse des données (analyse des composantes principales (ACP), analyse factorielle (AF) et révision de la fiabilité avec un test de Cronbach alpha (α) afin de relier les différentes composantes dans un test structurant (structural equation modeling)) permettant de déterminer le poids de chacun des facteurs (composé de trois à quatre variables). Les variables utilisées dans les recherches dépendent de plusieurs paramètres, comme celui de la question centrale et de l’environnement de la recherche. La littérature est en mesure de fournir des variables et les interviews ciblées (focus groupe) ajoutent des variables spécifiques pour le club visé par la recherche.

Quand on évoque le nom d’une entreprise, les personnes y associent des images, celles-ci restent cependant intangibles. Nous avons vu que les organisations sportives et les clubs peuvent être considérés comme marque et des marques connues sont immédiatement associées au produit ou au service qu’elles représentent. Coca-Cola est un soda, McDonald’s vend des hamburgers, Manchester United et Paris Saint Germain font du commerce avec le football (Shilbury, Quick  et Westerbeek, 2003). Les images qui viennent à l’esprit du consommateur se composent de multiples facteurs, et pour mesurer, analyser ou encore pondérer ces facteurs dans l’imaginaire des spectateurs, des grilles d’évaluation ont été élaborées. La responsabilité de l’entreprise ou plus spécifiquement la RSE pourraient être un de ces facteurs présent dans l’imaginaire. Afin de mener à bien cette réflexion, la présente recherche s’est appuyée sur les études et les méthodologies développées par Ross ; Ross, James et Vargas ; Gladden et Funk (Ross, op.cit.; Ross, James et Vargas, 2006; Beccarini et Ferrand, op.cit.; Gladden et Funk, 2002). Elles sont adaptées et reconnues pour fournir le cadre de mesure visant les associations des spectateurs. Le nombre de facteurs rentrant en considération varie selon la thématique et l’environnement spécifiques de la recherche  entre onze (Ross, Hyejin, et Seungum, op.cit.), quatorze (Ross, op.cit.) ou encore seize (Gladden et Funk, op.cit.). En mesurant ces perceptions auprès d’une partie des stakeholders, nous obtiendrons l’image de l’entreprise en externe.

Il manque cependant l’image voulue de la direction des clubs. Ces perceptions ont été évaluées grâce à des entretiens ouverts ou encore semi-guidés, inspirés par la méthodologie appliquée par Couvelaere et Richelieu (Couvelaere et Richelieu, 2005). Notre double démarche méthodologique, auprès des spectateurs et auprès des directions, mettra d’un côté en relief si le club a pris des engagements pour faire face à certains aspects de la RSE, et, de l’autre côté, si ces engagements sont perçus en tant que tels par le public.

La recherche cible un objet dont il convient de clarifier la consistance et de déterminer quels aspects rentrent dans les critères d’évaluation de la RSE en lien avec l’environnement spécifique.

La démarche au niveau de la méthodologie se complique dans la mesure où une entreprise est finalement responsable de toutes ses actions et beaucoup seront à attribuer à la RSE. Les clubs représentants du spectacle sportif sont fortement médiatisés, leurs gestes sont au centre des discussions, et les critiques de la part des stakeholders se font vite entendre ; la médiatisation est synonyme de pression médiatique et de vulnérabilité. Les avantages tirés d’une politique active en RSE dépendent de la vulnérabilité de l’entreprise, et la pression exercée par la concurrence altère les démarches d’une stratégie RSE et les endigue éventuellement à court terme (Capron et Quairel-Lanoizelée, op.cit.). Le sport, vu de l’extérieur, est la concurrence pure. Les clubs de football professionnel laissent-ils pour autant tomber toute réflexion visant la RSE ?

Le paragraphe suivant expliquera les étapes qui nous ont permis de préciser le cadre méthodologique de la recherche qui déterminera notre approche et permettra finalement de répondre aux questions initiales.

Environnement de la recherche

Considérations méthodologiques et approche empirique

Les associations des spectateurs ont été à mesurer grâce à des questions formulées dans un questionnaire. La comparaison d’images entre deux marques, basée sur les perceptions des clients, nécessite deux cadres de mesure identiques. L’évaluation des associations de spectateurs présents lors d’un match impose pour la partie empirique un questionnaire précis contenant des questions limitées. La contrainte de temps pour le face à face entre interviewé(e) et intervieweur lors d’un match intervient pour l’administration des questionnaires en avant-match et durant la mi-temps. Le nombre d’items a été réduit (cf. tableau 1) suivant un processus utilisé par Bauer, Stokburger-Sauer et Exler (2008).

Etape Méthode Echantillonnage


Obtention des dimensions liées aux perceptions des consommateurs

Approche théorique pour formuler les différentes question est basée sur Bauer, Stokburger-Sauer et Exler, 2008 : 211

et

littérature de référence :

– Gladden, J.M., & Funk, D.C. (2002)

– Ross, S.D. (2006).

– Ross, S.D., Hyejin, B. & Seungum L. (2007).

Quatre dimensions ont été retenues. Dimension n°1 : Service premier (FA 1, 2, 4) ; n°2 : Attributs hors produit (FA 3, 5, 8, 9) ;

n°3 : Bénéfices pour le consommateur (FA 6)

n°4 : RSE (FA 7)

‚

Perceptions des spectateurs et approche conceptuelle

Interviews semi-guidées et analyse du contenu Focus groupe pour chacun des clubs (SRFC saison 2006/2007 et 2008/2009 ; F.C.L. saison 2008/2009)
ƒ

Stratégie marketing et communication des clubs et la perception des directions

Analyse des supports de communication ; interviews semi-guidées ainsi que l’analyse du contenu Support de communication (publicitaires) ; entretien semi-guidé avec les directions des clubs (SRFC saison 2006/2007 et 2008/2009 : direction marketing commerciale et secrétaire général ; F.C.L. saison 2007/2008 : direction marketing commerciale et secrétaire général)
„

Validation du questionnaire

Analyse de la fiabilité et exclusion des questions inappropriées Pré-test auprès des supporters (SRFC saison 2006/2007 : 25 personnes et 2008/2009 : 36 personnes) ;

pré-test auprès des  supporters (F.C.L.) saison 2007/2008 : 24 personnes

…

Validation du concept et de mesure pour l’évaluation des perceptions des spectateurs présents au match

Analyse des composante principale (ACP) et Cronbach’s alpha α, exclusion des variables montrant un manque de fiabilité Echantillonnage auprès des clubs :

SRFC saison 2006/2007 sur deux matchs pour 384 questionnaires et 2008/2009 pour 496 questionnaires ; F.C.L. saison 2007/2008 pour 500 questionnaires

†

Test des hypothèses

ACP avec rotation varimax cf. étape ci-dessus
Tableau 1 : Protocol de la recherche appliquée

Au départ, nous nous sommes basés sur environ 3 items pour chaque facteur. Le questionnaire a été étoffé grâce aux entretiens avec les focus groupes de chaque club (finalement 3-7 items par facteur cf. tableau 1 étape ‚). Cette approche fournit en même temps le caractère qualitatif pour les items, ce qui est également lisible par les moyennes obtenues dans les analyses descriptives. Les pré-tests pour les clubs ont ajusté le nombre de questions pour chaque clubs et ont également permis aux interviewés d’émettre leurs suggestions ou autres commentaires (au départ, il y avait 46 items pour les seules questions d’association de marque, dont 25 ont été intégrées dans le questionnaire pour le F.C.L. et 32 dans celui du SRFC). Le nombre de questions a été ainsi rigoureusement réduit afin d’arriver à des items cohérents pour chaque club permettant de faire face à la contrainte du temps pour l’administration en face à face du questionnaire. C’est à partir de ce moment que nous assurons une base d’items permettant une ACP ou AF avec rotation et non-seulement la mesure de la puissance des différents facteurs théoriques.

Ces items visent différents facteurs (FA 1-9) regroupés dans quatre dimensions (cf. tableau 1, étape ) qui constituent un modèle provisoire et conceptuel. Les items sont liés au produit premier, la compétition sur le terrain (Dimension n° 1 Service Premier : FA 1, 2 et 4 : FA 1 Succès, Joueur  et Stars ou Formation ; FA 2 : items FA 2/item 1 : Qualité du coach (exemple d’une suggestion formulée dans le questionnaire : « Trouvez-vous le coach bien et efficace ») ; FA 2/item 2 : Actionnaire et gestionnaire et 2/item 3 : Management du Club et FA 4 Service Premier : Jeu).  D’autres items reflètent les perceptions des spectateurs face aux services et prestations  annexes (Dimension n°2 : Attributs hors produit FA 3, 5, 8, 9 : 3 Infrastructures ; le passé victorieux des clubs FA 5 : Histoire et Tradition ; FA 8 Autres services (par exemple la restauration) et 9 Autres animations (par exemple pom-pom girls et/ou écran géant). La troisième dimension recherche les bénéfices que le consommateur tire de sa visite au stade (Dimension n°3 : Bénéfices pour le consommateur (FA 6 : Loisirs et relations sociales). La dernière dimension et celle de la RSE (Dimension n°4 et FA 7 : Région et engagement social). Sept items ont été intégrés dans un questionnaire pour ce facteur au prétest (cf. tableau 1 : étape „) auprès des deux clubs (FA7 et ses items : 7/1 Engagement envers la région ; 7/2 Importance du club pour son environnement (Ville, région) ; 7/3 Contribution du club à la bonne réputation de la Région ; 7/4 Responsabilité et engagement social ; 7/5 Engagement avec des partenaires (sponsors) dignes de confiance ; 7/6 Respect envers son environnement ainsi que 7/7 Honnêteté et transparence du club).

Les questionnaires définitifs ont été élaborés en tenant compte des stratégies marketing communication et des perceptions des directions des clubs (cf. tableau 1 : étape ƒ). Ces perceptions argumentées reflètent l’image voulue par les directions et nous ont permis de maintenir certains items dans le questionnaire même si les pré-tests auprès des spectateurs auraient indiqué la suppression de la question (cf. paragraphe 5, discussion). Six personnes des directions du Stade Rennais et de F.C. Lorient ont été interviewées durant plusieurs entretiens individuels. L’enquête quantitative et exploratoire a fait appel à 384 spectateurs du Stade Rennais F.C. avant et à la mi-temps des matchs, SRFC contre F.C. Lens, du 4 avril 2007 et SRFC contre Toulouse F.C., du 21 avril 2007 (cf. tableau 1 : étape…). D’un côté, cette première série d’enquêtes a permis de cerner l’image du SRFC dans la perception des spectateurs présents au match et de vérifier si notre modèle initial pourra être testé par la méthodologie mis en œuvre. De l’autre côté, cette démarche s’avère également utile dans la mesure où le modèle provisoire a trouvé un questionnaire fiable. Celui-ci constitue toujours un point névralgique et toutes les enquêtes et références le soulignent. 500 questionnaires ont été administrés pour le club de Lorient durant le match F.C.L. contre A.J. Auxerre, du 15 mars 2008. Une étude a été menée auprès du SRFC au 16 novembre 2008, durant le match opposant le Stade Rennais F.C. à l’AS Monaco (496 questionnaires administrés). Les questionnaires administrés dans les enceintes aux différents accès vers les tribunes ont été remplis en face à face entre spectateur et intervieweur, ils ont tous été exploitables. Les tribunes des supporters et celles des V.I.P. on été pour l’ensemble des enquêtes exclues de l’échantillonnage. Ils présentent des publics particuliers ayant aussi des prestations de service différentes. Les supporters -inscrits en association- bénéficient par exemple d’une tarification particulière et les V.I.P. d’une restauration raffinée, incluse dans le prix.

Notre objet de recherche, rappelons le, vise le décryptage d’un facteur RSE (FA7) : Engagement régional et responsabilité social.  Des questions se posent autour de la responsabilité spécifique d’un club sportif : le club contribue-t-il activement à la bonne image et réputation de la ville, du département ou encore de la région (etc.) ?

7 RSE et les items Questions formulée pour la mesure de l’item
7/1 Engagement envers la région Est-il important pour vous que le Club :

-s’implique et s’engage dans la région ?

7/2 Importance du club pour son environnement (Ville, région) Le club est important pour la ville et la région
7/3 Réputation de la Région Le club contribue à la bonne réputation de la ville et de la  région
7/4 Responsabilité et engagement social Le club est pour vous respectueux envers son environnement et s’engage dans la société
7/5 Engagement avec des partenaires dignes de confiance Est-il important pour vous que…

-le club travaille avec des sponsors honnêtes

7/6 Respect envers son environnement Le club respecte son environnement et fait preuve d’un véritable projet de développement durable
7/7 Honnêteté et transparence du club C’est un club honnête et transparent

Tableau 2 : Questions pour la mesure de la RSE

 

La collaboration entre le club et la ville est une nécessité. La bonne cohabitation entre le propriétaire de l’infrastructure, le stade et le locataire -presque tous les clubs en France restent locataires de leur enceinte- oblige. Les clubs sont cependant des PME peu traditionnelles et leurs histoires souvent centenaires ont su tisser des liens très forts entre la ville et « son club », ils font partie du paysage, dépendent cependant des politiques sportives mises en place. Les villes connaissent une attirance plus ou moins prononcée pour le sport d’élite et le sport professionnel. Elles peuvent tout simplement profiter de la notoriété médiatique du club pour leur propre image sans qu’un engagement réciproque ne se mette en place. Ou le club fournit-t-il l’image d’un usurpateur profitant aussi bien de l’infrastructure mis à la disposition par la ville que d’autres avantages accordés par la municipalité, le département ou la région ? L’engagement local, départemental ou encore régional du club constitue une variable mesurée dans le nouveau facteur RSE.

D’autres variables de la perception des spectateurs peuvent être corrélées avec la RSE. Ainsi, trois autres facteurs nous semblent également déterminants pour évaluer l’engagement de la responsabilité de l’entreprise à différents niveaux.

Style de management : Le club est-il « bien » managé ? (Cet item est intégré dans le facteur 2 item numéro 3).

Le public est bien informé ; les personnes qui sont attirées par le spectacle suivent également la compétition, le club et le football en général dans les médias, bref, le stade est rempli de spécialistes. Le public sait tout, un constat déjà fait par Mullin (Mullin, op.cit.) ; et les spectateurs se considèrent comme de véritables experts.

Tout ce que nous faisons au club est examiné à l’extérieur, notre petite  caissière est plus connue que le top manager d’une grande entreprise. Nos comptes font aussi bien objet de discussion que les derniers articles de presse sur les achats et transferts de joueurs.

(Ces témoignages sont extraits des entretiens menés avec les directions de clubs. Nous avons interviewé les directions marketing et commercial, ainsi que les secrétaires généraux. Ce premier témoignage est celui du directeur d’un club en Ligue 1.)

Le facteur management a été scruté grâce à des variables laissées volontairement ouvertes. On y comprendra aussi bien le transfert -achat et vente de joueurs- que la gestion du club et de ses comptes en général (FA3/1-3). Les spectateurs savent que les clubs F.C.L. et SRFC sont gérés d’après les règles de la bonne gestion d’une entreprise. C’est, d’après le modèle de Carroll, toute la partie business qui est visée par ce facteur.

Sécurité : Le club assure-t-il la sécurité de ses spectateurs ? (Cet item est intégré dans le facteur 3 item numéro 4).

La sécurité du stade et de ses environs durant le match est devenue plus qu’un sujet de discussion. Elle est un véritable devoir comparable au respect des normes de sécurité d’autres produits -les exactions des Hooligans sont particulièrement visées par ces règlementations- tous les clubs sont soumis à ces obligations.

Depuis 1995, on est responsable de ce qu’il se passe à l’intérieur du stade. Ce sont des agents de sécurité qui interviennent. Ils sont tous sous contrat avec le club, salariés, il n’y a plus de bénévoles. Donc, on doit tout mettre en œuvre pour garantir la sécurité du public. Les forces de police pénètrent uniquement si je leur donne l’ordre. Pour certains matchs, je réquisitionne des forces de l’ordre. Dans ces cas, on nous facture, 5000 euros environ pour une compagnie de CRS (…) une douzaine de pompiers, 2000 euros (…) Donc, on paye tout. L’organisation d’un match, c’est 35000 euros en moyenne.

(Directeur d’un club en Ligue 1).

La sécurité est cruciale pour toutes les manifestations rassemblant du public, elle devient cependant particulièrement importante pour des spectacles censés attirer des spectateurs jeunes, moins jeunes et des familles entières. Elle appartient au cadre légal du sport spectacle. Le spectateur est par exemple palpé et des objets métalliques éventuellement dissimulés détectés.

Formation : le club forme-t-il ses joueurs ou achète-il des joueurs d’autres clubs ? (Cet item est intégré dans le facteur 1 items numéro 1 et 2).

C’est une obligation pour les clubs français de disposer d’un centre de formation. Ce dispositif permet de former les futures stars, mais, il peut signifier pour les jeunes joueurs la possibilité d’aménager éventuellement leur carrière professionnelle autrement.

Tous ne deviennent pas des stars du football, beaucoup d’appelés peu d’élus … Nous, le club, devons en faire des individus capables de s’adapter dans la vie (…) et garantissons un suivi, même après leurs études et après le Stade …, c’est notre obligation à nous.

(Directeur d’un club en Ligue 1).

La volonté du club de former une star du gazon sans pour autant gâcher les autres opportunités professionnelles de l’apprenti est un leitmotiv qui dépasse bien évidemment les exigences formulées par le législateur. Il constitue plutôt un acte philanthropique cautionné par le club et un véritable engagement en la RSE.

Deux Hypothèses ont été testées :

1ère hypothèse : Les facteurs contribuant à l’image du club auprès des spectateurs présents au stade correspondent à l’image souhaitée par le club.

Les clubs sont en mesure de faire évoluer leur image de marque auprès des différents publics, pour que leur image souhaitée soit identique à la perception de l’extérieur. On est en mesure de l’évaluer pour certaines variables prédéfinies, comme celles reflétant la RSE. Une confirmation ou une infirmation de l’hypothèse nous permettra d’appréhender la seconde.

2ème hypothèse : La responsabilité de l’entreprise est un facteur cohérent figurant dans la perception des spectateurs.

L’étape numéro cinq contient différentes démarches et résultats, dont premièrement les statistiques descriptives (cf. analyses descriptives), deuxièmement une analyse des composantes principales (ACP) dont les différentes variables ont été testées sur leur fiabilité avec le Cronbach’s Alpha (cf. analyse et fiabilité). Les variables retenues ont été ensuite utilisées pour l’analyse des composantes principales (cf. Analyse factorielle avec rotation). Les facteurs expliquant la présence de la responsabilité de l’entreprise ainsi de la RSE dans la perception des spectateurs devraient figurer dans l’AF constituant ainsi des variables consistantes et une grande partie de la variance totale.

Sachant que les entreprises agissent pour faire face à des exigences environnementales, et qu’elles tâchent de rendre leurs actions convenables dans le contexte de normes et de valeurs reconnues par la société (Suchmann, 1995), la question s’impose de savoir si les clubs de football professionnel font de même.

La France

Le paysage du football français professionnel, avec ses 20 clubs en Ligue 1 et le même nombre en Ligue 2, montre des qualités sportives et managériales très diverses. Entre la tête du classement, le champion F.C. Lyon, et les autres clubs, plus petits, comme par exemple le F.C. Lorient (F.C.L.) ou encore Nancy, existent aussi bien des différences budgétaires que des différences de jeu. Tous les clubs sont soumis au contrôle de la DNCG surveillant les comptes des clubs. En 2005/2006, tous les budgets montrent des comptes positifs, ce qui met la bonne situation financière des clubs en relief, mais, d’un autre côté, ces clubs sont incapables de faire face aux exigences de la compétition internationale, perdent leur meilleurs joueurs qui partent pour l’Angleterre, l’Espagne, l’Italie ou encore l’Allemagne. Le football français est un poids plume dans la catégorie des big five. Les clubs les plus riches et plus connus en France, Lyon et Marseille, n’arrivent qu’en 13ème et 19ème place avec leur budgets dans le Top 20 des clubs européens.

Les clubs français sont devenus de véritables entreprises et leur management doit s’adapter (Bolotny, 2002). Ils ont échangé leur statut non marchand du temps de leur création contre celui d’une SASP (Société Anonyme Sportive Professionnelle), proche de la SARL. Leur budget annuel voisine les 45,5 millions d’euros et reste ainsi loin derrière celui des autres du big five : l’Angleterre (Premier League : 91 M € pour 2006/2007), Italie (Serie A : 70 M € pour 2005/2006), L’Espagne (Serie A : 70 M € pour 2007/2008),  et l’Allemagne (58 M € pour 2007/2008) (L’équipe, 2008a, 3). Beaucoup de leurs clubs amassent des dettes abyssales, leurs budgets sont cependant admirés par les médias. En France, ces budgets seraient jugés irrecevables par la DNCG et ces clubs par la suite menacés de relégation.

Clubs choisis

Toute recherche est soumise à différentes contraintes dont celles du temps et des moyens. Les deux clubs retenus correspondent pour de multiples raisons parfaitement bien à l’objet de la recherche et leur proximité -deux clubs limitrophes- a facilité les différentes enquêtes et étapes de recherche (cf. tableau 1 : étapes 2-5).

Le Stade Rennais F.C. est un club comptant sur un historique plus que centenaire, il a été créé en 1901 sur le statut d’association loi 1901, un statut non-marchand. Auparavant, l’association proposait aussi bien le football que l’athlétisme à ses adhérents et à partir de 1904 les couleurs du club sont devenues le rouge et noir. Quand l’homme d’affaires François Pinault s’est trouvé principal actionnaire en 1998 et lorsque le club parvient à marquer les premiers résultats sportifs en Ligue 1 en 1999, on voyait le club déjà en tête du classement et agir sur la scène internationale. Mais, la percée sportive significative fait toujours défaut.

Le choix du voisin lorientais, le deuxième club sportif retenu pour la présente recherche, s’explique par différentes dispositions particulières du club. Le club ne joue que depuis peu dans la cour de la Ligue 1, la saison 2008-2009 est sa troisième saison consécutive, et reste un club familial -cela concerne également le management. Depuis la mutation du club en SASP, les bénévoles de l’association ont été intégrés comme employés. Il convient de souligner essentiellement deux aspects managériaux dont l’un concerne le style de management paternel du président (Alain Le Roch), en même temps principal actionnaire du club (François-Henri Pinault, actionnaire majoritaire du SRFC, n’intervient jamais directement dans le management du club), et, l’autre, l’excellente performance du coach (Christian Gourcuff) imprégnant depuis 19 ans sa personnalité et son style à l’équipe et au club. Le stade et les bureaux des employés sont moins accueillants que ceux de son voisin rennais. Le club présente le plus petit budget en Ligue 1 et des critiques internes se font entendre.

Nous nous trouvons dix ans derrière Rennes, et, en état actuel des choses, nous ne  pouvons sortir du cercle vicieux.

(Directeur d’un club en Ligue 1).

Les deux clubs montrent cependant des comptes positifs et Rennes était en mesure de verser en 2006, pour la deuxième fois consécutive, des dividendes à son actionnaire.

A Lorient, la communication et la communication marketing visent toujours les joueurs et les capacités de jeu ; avant les matchs, les affiches publicitaires (trois par quatre) se trouvent à Lorient et aux alentours.

Notre communication est excellente, mais il n’y a pas de lien et de collaboration  entre le service com. et la stratégie marketing-vente. C’est du bric-à-brac, et notre club est piloté à vue portante. Pour la énième fois, notre club a reçu le prix du fairplay, mais avec ça on ne peut pas non plus communiquer.

(Directeur d’un club en Ligue 1).

On peut y voir les joueurs engagés dans des actions de confrontation directe, c’est une prise de vue et une stratégie de communication que la direction à Rennes évite à tout prix.

Principalement, et en préambule, il faut savoir que la chose la plus dangereuse dans la communication d’un club de foot aujourd’hui, c’est de parler des résultats et événements sportifs. Dans toutes nos communications actuelles, on essaye de mettre en avant des valeurs, des produits en tant que tels -leur qualité- et de pas promettre quelque chose que l’on ne maîtrise pas, à savoir le résultat sportif. C’est pourquoi vous avez vu et étudié les dernières campagnes de communication. On est un club centenaire, mais qui a très peu de titres, hormis deux Coupes de France. Donc, communiquer sur l’histoire sportive,  c’est très difficile.

(Directeur d’un club en Ligue 1).

Les stratégies marketing communication émanant du club sont centrées sur la tradition, l’engagement régional et l’aspect familial du Stade. Les nouveaux horaires imposés par la Ligue et les médias confirment désormais la stratégie axée sur un public familial.

D’autres exemples peuvent expliquer la présence ou absence de la perception d’un engament au niveau de la RSE. Depuis août 2007, la ville de Saint Etienne a équipé son club et son stade Geoffroy Guichard de panneaux photovoltaïques et ce stade est la plus importante centrale de France métropolitaine. On peut évidemment plus facilement en évaluer l’impact auprès des spectateurs puisque une compagne médiatique a accompagné l’événement. Le SRFC ne dispose pas de ces panneaux, mais s’engage d’une autre façon. Ainsi, après chaque match, entre 2 à 3 tonnes de détritus s’amassent dans les gradins, les spectateurs les voient et sont bien conscients qu’il s’agit d’une véritable problématique environnementale. Mais, le focus groupe constitué pour déterminer les associations d’image en lien avec le Stade Rennais n’a nullement mentionné les déchets évacués par le club de Rennes qui fait appel à une entreprise de sous-traitance chargée du tri sélectif.

Résultats

Les chiffres obtenus ayant comme objet de démontrer le profil des spectateurs correspondaient pour Rennes à ceux disponibles pour le club (âge ; catégorie socioprofessionnelle ; provenance, spectateur occasionnel, régulier ou abonné ; fréquence des visites au stade). Les analyses ont été menées avec SPSS 17. Nous avons comparé nos résultats avec les données disponibles pour le club. Celles-ci sont basées sur le suivi de la clientèle grâce au logiciel CRM, mis en place depuis 2005, et quelques points de repère fournis par l’institut Tns Sofres (spécialisé dans les domaines des recherches marketing et des sondages), ainsi que sur les informations obtenues grâce à la base de données de l’achat de billets en ligne (e-ticket service). Le club de Lorient ne dispose pas de ces données et l’étude menée a constitué une première pour le club.

Les spectateurs assistant au match du club de Rennes ont pour 73%  d’entre eux entre 30 et 59 ans, tandis que Lorient a un public vieillissant (62% des spectateurs sont plus âgés que 40 ans et 18%  sont des personnes de plus de 60 ans). Même si de nombreux étudiants assistent au match, il s’agit de jeunes étudiants et de scolaires. Durant le match du F.C.L., une tribune entière a été dédiée aux jeunes sportifs des clubs de football amateur limitrophes invités au match. Ces spectateurs n’ont pas été interviewés car leur venue est due à une offre promotionnelle ; l’accès au stade a été gratuit pour ces spectateurs et aucun des spectateurs n’avait les 16 ans d’âge  requis par notre enquête. Les zones de chalandise des deux clubs dépassent largement les agglomérations et la plupart des spectateurs arrivent du département ou font partie des supporters des clubs visiteurs, sans être pour autant inscrits au club des supporters -un public qui dispose d’emplacements particuliers dans les stades. Les deux clubs montrent un pourcentage élevé en profession libérale, employés ou encore ouvriers. Les publics du SRFC et du F.C.L. s’avèrent diversifiés et montrent que « le football touche aujourd’hui une population plus large » (Bodin et Héas, 2002).

Une analyse de la connaissance des marques par le biais de leurs logos réciproque a démontré que presque 100% du public venant du département, et 95,9% du restant des publics, a reconnu l’insigne du club de Rennes (F.C.L. : 97% et 86%). Le logo est parfaitement bien reconnu au niveau départemental, mais également très bien identifié par un public national.

Nous avons vu que les associations de marque sont importantes, elles influencent également directement le comportement d’achat (Aaker, 1991; Bruhn, Hennig-Thurau et Hadwich, 2004; Schilkaneck, 2006). Une ACP a été menée afin de les mesurer, et leur fiabilité pour l’ensemble du concept définie selon le test de Cronbach’s Alpha (α). Après le Scree-test, 8 facteurs expliquent 66,911% de la variance totale (F.C.L. : 6 facteurs expliquent 87,96%). Les facteurs au dessus de 1 (en tenant compte du scree test et Monte Carlo) ont été intégrés dans l’analyse factorielle des deux clubs (AF : cf. tableau 3-4). La matrice après rotation montre des facteurs dont les moyennes dépassent la moyenne globale pour tous les items (sauf pour les items 6/6 et 9/1). Toutes les valeurs sont positivement perçues (sauf 6/6, 9/1 et pour le SRFC 8/2-3).

Les associations de marque sont considérées et analysées sous l’angle spécifique de la théorie et de la science de référence. Les critères du marketing visent les perceptions du client en relation avec le prix et la prestation. En analysant le tableau des associations de marque de plus près (cf. Tableau 3-4), nous remarquons des associations qui concernent aussi bien la qualité de la prestation de service que la relation spécifique du spectateur avec le club ou le service. Ces variables ont été attendues car elles s’expliquent par les stratégies des clubs et sont généralement sondées par la recherche, notamment les travaux scientifiques mentionnés ci-dessus.

Les critères retenus pour la mesure et évaluation du facteur responsabilité de l’entreprise Style de management, Sécurité, Formation et, avant tout, le facteur RSE Engagement régional et responsabilité sociale figurent clairement en tant que associations de marque dans l’analyse factorielle.

Le questionnaire offrait la possibilité de répondre à une question ouverte et de mentionner spontanément trois autres valeurs en lien avec le club. L’exploitation des données de l’analyse descriptive montre que les valeurs mises en lien avec le Stade Rennais étaient tout d’abord celles liées à l’Implication régionale (34,7% pour l’ensemble des sondés), suivie par Formation (26,9%) et Ambiance et public (15,9%), la valeur Performance (9%) n’arrivait cependant qu’en quatrième position.

Associations d’image de marque du Stade Rennais F.C. et du F.C. Lorient

Statistiques de fiabilité F.C.L.
Alpha de Cronbach Alpha de Cronbach basé sur des éléments normalisés Nombre d’éléments
,826 ,838 19
SRFC
,836 ,845 25

 

Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales.  Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser. (La rotation a convergé en 6 itérations.)

Tableau 3 et 4 :

Analyse factorielle des associations liés aux clubs Stade Rennais F.C. et F.C. Lorient

Le Stade Rennais a mis de véritables stratégies marketing-management en place afin de faire valoir son image voulue auprès des spectateurs. Les analyses descriptives et factorielles montrent que 77,5% des valeurs mentionnées spontanément et environ 67% de la variance totale s’expliquent par des facteurs contenant des variables d’associations de marque qui figurent parmi les valeurs directement visées par les stratégies du club. La performance sportive en tant que valeur semble avoir une importance moindre pour le SRFC que les valeurs visées par la communication étant donné le faible pourcentage obtenu en valeurs spontanément mentionnées ; elle contribue cependant aux facteurs en AF après rotation. Les variables retenues pour la mesure de la RSE figurent dans l’AF et constituent une grande partie des associations de marque tout en ayant une valeur de moyenne largement positive. La formation des jeunes reste cependant pour Lorient derrière d’autres variables notamment celle en lien avec l’entraîneur et ne figure pas dans l’AF. L’analyse sur des variables de plusieurs facteurs prête à des perturbations pour leur interprétation car nous attendions qu’ils restent nettement identifiables même après rotation. Les critères pour la sélection du nombre de facteurs (facteurs <1 expliquant la variance totale, suivant le Scree-test ou encore le Monte Carlo) mènent à des résultats différents. Il s’agit ici de l’interprétation de la part du chercheur, mais pour nous « la rotation a permis une simplification et d’aboutir à une meilleure interprétation » (Malhotra,  2007 : 536). Certaines de ces incohérences méritent d’être discutées plus tard dans notre réflexion.

Nous confirmons pour les deux clubs l’hypothèse numéro un (H1: Les facteurs contribuant à l’image du club auprès des spectateurs présents au stade correspondent à l’image souhaitée par le club).

Nous confirmons également l’hypothèse numéro deux (H2: La RSE est un facteur cohérent figurant dans la perception des spectateurs.).

Discussion

Le club rennais a réussi à communiquer une image de marque spécifique et largement positive auprès des spectateurs présents au stade. Les associations figurant dans l’AF expliquent une grande partie de la variance totale. Les variables coïncident avec celles souhaitées par le club et pour lesquelles il a mis une stratégie communication marketing en place. Le F.C.L. ne disposait pas d’une stratégie clairement établie, les variables des associations restaient cependant pour ce club également positives. Elles s’expliquent par des faits et évolutions historiques, ainsi qu’une stabilité au niveau de l’entraîneur, un management par le Président (actionnaire majoritaire) et un public spécifique -vieillissant et fidèle. Les variables des responsabilités d’entreprise (Style de management, Sécurité, Formation) et le facteur de la  RSE contribuaient à la perception des clubs par autrui (perception des spectateurs). La variable formation qui figurait dans le facteur RSE de l’AF après rotation, confirmée par les résultats d’une question ouverte- est une valeur reconnue par les publics. Les clubs français ont en effet l’obligation de former leurs jeunes joueurs âgés de quinze à vingt-deux ans aussi bien sur le plan footballistique que scolaire. Cette variable n’a pas été maintenue pour le F.C.L. Son centre de formation n’est pas agrée par la Ligue, le public le sait et le pré-test nous a amené à enlever la variable. L’enquête (2006/2007) auprès du SRFC montrait aussi que les joueurs formés au sein du club sont les joueurs préférés des spectateurs ; trois des jeunes talents sont issus du centre de formation du club et figuraient parmi les cinq joueurs vedette mentionnés spontanément. Le centre a été élu pour la troisième fois consécutive « centre de formation de l’année » par la Ligue (2005-2008). La direction soulignait dans ce contexte que les adolescents se trouvaient sous contrat, ce qui leur assurait à partir de leur seizième anniversaire un salaire régulier de 5000 à 10.000 euros par mois, mais, tous les talents ne deviennent pas des stars. Le club dispose également d’un programme d’insertion reconnu, permettant aux joueurs de réorienter leur carrière professionnelle. Le public est conscient des engagements hors pair du club, qui dépasse largement ses obligations. L’aspect de la formation a occupé une place centrale dans les associations de marque et l’achat des « stars », notion reprise conformément à Gladden et Funk (Gladden, et Funk, 2002), n’a pas su égaler la valeur du joueur formé en interne.

A Rennes, les actes de violence ou autres formes d’infractions à attribuer aux supporters sont rares, d’après les articles de presse, le hooliganisme est inexistant. La sécurité du stade et de ses alentours est, d’après la Direction du club un Devoir. Les spectateurs sont palpés avant de pénétrer dans l’enceinte du stade, suivant les nouvelles réglementations de sécurité et les supporters sont fouillés. Les débordements ou les manifestations d’agression ne sont pas tolérés et se trouvent étouffés dès leur départ. Les clubs agissent autrement que d’une manière purement répressive car des liens sont mis en place pour échanger avec les clubs de supporters. Un dispositif existe sur Rennes, permettant aux trois clubs de supporters de stocker leurs ustensiles nécessaires pour l’animation dans un local dédié à cet effet -permettant en même temps au club de mieux comprendre les intentions de ces spectateurs particuliers. Nous avons constaté une forte corrélation entre la variable sécurité et la sortie en famille.

Un facteur dans les deux tableaux (cf. tableau 3-4 : facteurs FA6 F.C.L. et FA7 SRFC) contient deux variables d’une moyenne assez faible. Il regroupe pour les deux clubs les variables 6/6 M’exprimer (question posée aux spectateurs : « Allez vous également au stade pour vous exprimer et pour manifester vos sentiments ? Comme par exemple les vagues …») ainsi que FA9/1 Animations (question posée aux spectateurs : « Est-il important pour vous que le club anime le stade avec des animations comme les pom-pom girls (ou SRFC) et l’écran géant ? »). Les attentes des spectateurs sont déçues au niveau de l’animation et les Bretons ne vont pas au stade pour « s’exprimer ».

Le facteur RSE après rotation constitue pour le SRFC une dimension cohérente à laquelle s’ajoutent cependant des variables sécurité et formation. Une explication se trouve dans le dispositif particulier mis en place par le club et fonctionne. Le SRFC présente des valeurs qui dépassent le cadre des exigences économiques et légales ; elles sont à attribuer à une catégorie de valeurs éthiques. Sans vouloir pousser l’interprétation trop loin, ces variables peuvent néanmoins être attribuées aux attitudes de la marque qui forment d’après Keller (1993 : 4-5, brand attitude) la base de la perception des consommateurs en lien avec la marque.

Depuis les années quatre-vingt, la théorie de la responsabilité sociale de l’entreprise a mis en évidence que la pérennité d’une entreprise dépend non seulement de ses capacités purement économiques, mais également de sa maîtrise des contingences sociologiques et politiques environnantes (Martinet, 1983). Les entreprises du sport spectacle sont observées de très près par de multiples groupes de personnes et obtiennent une visibilité grâce à l’enjeu médiatique, qui assure à tous leurs actes une grande visibilité. Effet de mode ou nouvelle réalité économique et contingence de l’entreprise, la responsabilité sociétale a belle et bien fait son entrée dans les arènes. Ces premières mesures dans le cadre de la présente recherche vont au-delà du constat des perceptions des spectateurs en lien direct avec différents engagements de la part de ces entreprises. Ainsi, nous avons mis en évidence des particularités du secteur industriel du sport spectacle et souligné que ses acteurs rivalisent et collaborent ensemble. La compétition a dépassé le simple cadre local ou encore régional, et les clubs, certes moins impressionnants que les Manchester, Chelsea, Bayern de Munich ou encore Lyon, se trouvent néanmoins confrontés à la compétition européenne (Boniface, 2006). Les clubs français sont régulièrement exclus de la compétition européenne, comme par exemple en 2007-2008, saison pendant laquelle le septuple champion français Lyon n’a pas dépassé le huitième de finale. La compétitivité, clef maîtresse de l’intérêt du sport spectacle, et avec elle l’attractivité du football français, est au centre des critiques les plus acerbes. Les stars comme Frank Ribéry jouent leur football attractif et attirant à l’étranger et les médias montrent que ses anciennes stars formées par les clubs français manquent à la Ligue. L’aspect sportif n’échappe guère au jugement du large public, il attire cependant toujours ses spectateurs. Le Management de l’entreprise (FA2), bien qu’apparemment moins performant que d’autres entreprises du même secteur, apparaît de façon positive dans les perceptions des deux clubs. Contradiction ? Erreur de mesure ? Comment expliquer que les données des valeurs comme « performance » et « management » restent positives bien que ces clubs soient exclus du championnat le plus prestigieux pour les clubs professionnels ?

Conclusions, limitations et perspectives

Les images de marque des clubs Stade Rennais F.C. et F.C. Lorient sont en grande partie largement positives dans les associations des spectateurs présents aux matchs. Les valeurs centrales pour les directions ont été perçues par le public, ainsi correspondent l’image voulue et l’image perçue.

Les entreprises du sport spectacle exhibant leur art au plus haut niveau sportif ont besoin d’une excellente qualité de jeu pour garantir la qualité de leur spectacle, car le plaisir qu’éprouve le spectateur reste finalement lié à la qualité du jeu. Les achats de joueurs assurent aux clubs anglais le meilleur niveau en compétition. D’autres valeurs et qualités de l’entreprise de l’industrie du sport font cependant également partie des perceptions des spectateurs. Ainsi, pour 2006-2007, que lors des dernières années, les transactions fusent, puisant et épuisant la plus grande partie des budgets, et la Premier League prend encore une fois la tête du listing des clubs européens pour les achats et ventes de joueur (Fenton, 2008). Ils partent cependant du principe que les droits de retransmission et leurs actionnaires injectent l’argent qui fait défaut. Les comptes propres et positifs sont signe d’une entreprise bien managée, c’est un des principes de base du business. Quand Bolle et Desbordes (Bolle et Desbordes, 2005), J.D. (L’équipe, 2008) ou même un Platini (op.cit.) exigent des comptes positifs, ils demandent les mêmes bases de travail pour les clubs européens, là où d’autres dirigeants rêvent et plaident pour une libéralisation totale du marché. Les clubs allemands tiennent leurs comptes positifs et montrent le plus petit turnover de tous les clubs européens.

Le sport spectacle est médiatisé et vecteur de communication. Les stars du gazon deviennent des héros dans l’esprit des jeunes et les clubs sont des porte-drapeaux des villes et régions. Le sport constitue un projet éducatif. Le champ sémantique de la notion sport est vaste et les images se superposent et s’imposent les unes aux autres. Ni une libéralisation complète, ni des pressions affligeantes ne seront adaptées à la situation d’un marché particulier. Comme pour d’autres obligations imposées aux acteurs sportifs, comme celles de la réglementation au niveau du dopage, où l’Agence Mondiale Antidopage agit comme instance indépendante, l’industrie du sport spectacle devrait disposer de règles internationales de bon fonctionnement qui s’appliqueraient à tous les acteurs. De telles règles viseraient l’interdiction des tricheries (Blumrodt et Roloff, 2008). Ces bonnes intentions sont parfois décriées sous prétexte qu’elles ne feraient qu’assurer la survie du spectacle -que le spectacle continue !- pour que celui-ci continue à rapporter de l’argent (Bourg et Gouguet, 2007, 272). Une instance internationale et régulatrice serait cependant en mesure de fournir des conditions cadre et les comptes des clubs seraient inspectés. Dans un contexte français, Ponthieu et Olivier soulignent dans le rapport annuel de la DNCG  que jusqu’à maintenant, le management de la marque et l’image de marque des clubs français n’ont été vus qu’à court terme et que les comptes négatifs n’ont pas été à blâmés (Ligue de Football Professionnel, 2007, 6). Des comptes négatifs sont incompatibles avec le business et cette règle s’applique, ou, plutôt, devrait également s’appliquer au sport. Ou faudrait-il que tous les clubs du football s’exhibent sur un marché international, voir mondial afin d’agir comme des panneaux publicitaires pour des actionnaires plus ou moins douteux ? Jones (Deloitte, op.cit.) souligne dans son étude que les clubs sont, comme durant les décennies précédentes, des chasseurs de trophées, mais que ces clubs sont maintenant achetés par des milliardaires internationaux et non plus par l’homme d’affaires de la région -comme c’est le cas pour les clubs F.C.L. et SRFC.

Selon nous, différents facteurs jouent un rôle dans la perception des clubs par autrui (perception des spectateurs), la RSE y prend une place prépondérante. Les gestes envers les engagements éthiques sont louables, et la page internet du site de Chelsea en témoigne, mais devraient rester autre chose que le green washing. Il est dans l’intérêt d’un développement durable que tous les clubs exercent et collaborent selon les mêmes lignes directrices et se montrent à la hauteur de leurs responsabilités économiques, car sinon, les critiques les plus dévastatrices sont permises et, pire encore, pertinentes. Le sport spectacle se prive dans ce cas premièrement de sa crédibilité économique et deuxièmement, à long terme, de sa crédibilité et de ses valeurs sportives. La demande de Platini sollicitant le soutien des chefs d’Etats pour combattre l’omniprésence de l’argent dans le football n’est nullement un romantisme à la française (Libération, 2007), mais une clairvoyance pragmatique qui correspond également aux attentes des spectateurs.

La présente recherche mérite d’être approfondie à plusieurs niveaux. Le protocole d’observation peut être élargi (cf. tableau 1) et il faut tester le modèle quadridimensionnel qui reste conceptuel et provisoire. Cette vérification permettra d’obtenir un modèle confirmé pour évaluer ensuite l’impact des différents facteurs sur les attitudes des consommateurs, comme par exemple le comportement d’achat de billet d’entrée ou encore de produits dérivés. Ensuite, on tentera d’appliquer le même protocole de recherche à d’autres terrains observation, notamment en dehors de la France. Les limitations de notre recherche concernent l’approche méthodologique et les variables d’observation dont nous avons gardé le nombre limité pour différentes raisons déjà évoquées. Pour de futures enquêtes, on peut augmenter le nombre d’items ce qui permet d’élargir les critères d’observation afin d’arriver à un profil plus détaillé pour chaque entreprise.

References   [ + ]

1. Les données de deux études complémentaires sur le marché du sport spectacle allemand sont actuellement exploitées.


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Auteur

Jens Blumrodt :

Pour citer cette article

et , "L’Industrie du Sport et la RSE", RIMEC [en ligne], 01 | 2017, mis en ligne le 26 novembre 2016, consulté le 13 November 2018. URL: http://www.revue-rimec.org/lindustrie-du-sport-et-la-rse/