Les pratiques de la GRH au regard de la RSE

Résumés

La multiplication des scandales dans le monde des affaires rend de plus en plus nécessaire l’intégration de l’éthique dans l’entreprise. La gestion des ressources humaines requiert la mise en place de pratiques s’inscrivant dans une démarche de RSE qui place le personnel parmi les parties prenantes dont l’intérêt doit être sauvegardé. Cette communication a pour objectif de vérifier l’existence d’une telle vision du personnel et de dégager les pratiques de GRH (recrutement, évaluation, gestion des conflits et des carrières…) dans les entreprises tunisiennes à travers la réalisation d’entretiens avec les DRH.
L’étude empirique réalisée a permis de montrer les différences et similitudes entre les entreprises tunisiennes et les filiales de multinationales en matière d’une GRH responsable et surtout les limites qui marquent les pratiques de ces entreprises qui font qu’elles ne s’inscrivent pas dans une démarche de RSE. Il parait aussi que la politique GRH est plus opérationnelle que stratégique dans les entreprises tunisiennes, donc plus portée vers le court terme limitant encore plus l’apparition de pratiques responsables.

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Les conditions environnementales actuelles de l’entreprise font que sa gestion se trouve face à de multiples contraintes, mais aussi de nouvelles opportunités qu’il faut savoir saisir en mobilisant les bonnes ressources. Le défi serait dans ce cas d’identifier les ressources adéquates pouvant conduire à faire évoluer les pratiques de gestion de sorte que l’entreprise puisse atteindre ses objectifs.

La plupart des recherches menées afin d’identifier ces bonnes pratiques se sont focalisées surtout sur la production et le marketing. Il nous semble qu’il serait aussi judicieux de s’intéresser à la gestion des ressources humaines (GRH), car l’engagement, la confiance, la motivation du personnel sont à la base du succès de toutes les fonctions de l’entreprise et de ses choix stratégiques (Rojot et Le Flanchec, 2004).

Les spécialistes de la GRH ont cherché à identifier les nouvelles tendances dans ce domaine et à trouver comment mesurer et améliorer la confiance (Campoy et Neveu, 2006), la fidélité (Cerdin et Peretti, 2005), les compétences (Nekka et Naschberger, 2004), en vue de mettre en place une GRH créatrice de valeur (Guibbert et Veshi, 2004 ; Noguera et Khouatra, 2004).

Il nous paraît qu’un travail préalable doit se faire pour assurer la réussite de l’entreprise en matière de GRH qui serait de nature éthique. En effet, toutes les pratiques visant à développer l’engagement, la fidélité… ne peuvent conduire au succès que si elles sont accompagnées par l’intégration de l’éthique en GRH et la définition de la responsabilité de l’entreprise à l’égard de son personnel.

La notion de responsabilité sociale des entreprises (RSE) longuement débattue ces dernières années a mis en exergue que l’entreprise est responsable de ses actions vis-à-vis de ses différentes parties prenantes (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2007). La Commission européenne (2002) définit la RSE comme : « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales liées à leurs activités et à leurs relations avec l’ensemble de leurs partenaires et collaborateurs ».

L’approche de la RSE s’articule autour de deux axes l’un juridique (respecter le cadre légal) et l’autre gestionnaire (intégrer volontairement les intérêts des différentes parties prenantes) (Coulon, 2006).

L’approche stakeholders, issue du référentiel Business Ethics, a permis d’opérationnaliser les réponses stratégiques en déterminant les différentes catégories d’acteurs qui composent l’environnement de l’entreprise. Freeman et Carroll ont fait de cette approche un des fondements de la RSE  (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2007).

Les questions qui sous-tendent cette communication sont les suivantes :

  • Est-ce que le personnel est considéré comme partie prenante (PP) dans les entreprises opérant en Tunisie (nationales ou filiales de multinationales) ;
  • Est-ce que les pratiques de GRH mises en place dans l’entreprise intègrent une démarche RSE ?

Il sera question dans cette communication de présenter la théorie des parties prenantes comme principal référentiel théorique et son apport à la RSE. La partie consacrée aux résultats empiriques sera divisée en deux, d’abord la présentation du cadre de la RSE en Tunisie à travers les principales lois et conventions qui orientent l’activité des entreprises et ensuite les données et conclusions émanant des entretiens à réaliser avec les DRH d’un ensemble d’entreprises. Cette double présentation est justifiée par l’existence d’une double dimension de la RSE juridique et gestionnaire à la fois.

Comme le thème de la RSE est assez récent en Tunisie, nous optons pour une démarche exploratoire basée sur une étude inductive menée auprès d’entreprises tunisiennes et de filiales de multinationales. Les travaux de Ben Hassine (2008) ont montré que la GRH diffère sur certaines pratiques (planification, implantation et évaluation) entre entreprises locales et filiales de multinationales. Nous cherchons à travers ce travail de vérifier si cette distinction existe aussi en matière de pratiques GRH au regard de la RSE.

Cadre conceptuel

Le concept de RSE (traduction de Corporate Social Responsability) s’est développé au cours des années 60 et 70 aux USA. Il stipule qu’il existe une sorte de contrat implicite entre l’entreprise et la société, selon lequel l’entreprise a des obligations envers la société qui a le devoir de la contrôler. (De La Bruslerie, 1992). Ainsi, les managers de l’entreprise sont amener à définir une certaine éthique ; la société doit, de son côté, être vigilante et exercer un contrôle.

La RSE a incarné pendant longtemps la réflexion relative à la société et les affaires dans le cadre des problématiques du management social. En 1989, cette approche a été internationalisée avec la création de « l’International Association for Business and Society (IABS) », qui organise depuis des conférences annuelles sur ce thème. (Enderle, 1998).

Malgré le grand intérêt suscité par cette approche, le concept de Corporate Social Responsability reste assez flou, et surtout sujet à débat autour de la question suivante : Qu’est ce qui permet aux managers des entreprises d’imposer leurs préférences dans l’ordre éthique ?

La Corporate Social Responsiveness a été présentée comme alternative proactive à la RSE. Selon cette approche, l’entreprise cherche à répondre aux attentes de la société et prendre les décisions qui sont sensées satisfaire ces attentes. Le principe de base dans ce cas, serait que l’entreprise suit les problèmes sociaux qui peuvent l’affecter et agit sur eux avant qu’ils ne déclenchent une crise (De La Bruslerie, 1992).

Développer la Social Responsiveness revient donc, pour l’entreprise à être à l’écoute des aspects sociaux qui peuvent la toucher, non par sens d’obligation seulement, mais aussi car ils constituent des sources de problèmes potentielles. Elle lui permet ainsi, de développer des réponses créatives et flexibles aux attentes sociales.

Nous privilégions dans cette communication la complémentarité entre les deux approches dans le sens où nous considérerons que l’entreprise développe une démarche de RSE en menant aussi bien des actions proactives que réactives en faveur de ses différentes parties prenantes.

Le concept de stakeholders traduit en français par parties prenantes est un concept large qui englobe toute personne ayant une relation avec l’entreprise (tels que les clients, les employés, les fournisseurs, les concurrents…). Freeman l’a défini comme « tout groupe ou individu, qui peuvent affecter ou qui sont affectés par l’activité de l’entreprise et la réalisation de ses objectifs ». (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2007).

La théorie des parties prenantes a fournit une nouvelle conception du management stratégique, aussi bien au niveau de la fixation que de la réalisation des modes de gestion de l’entreprise. L’intérêt de cette approche réside dans le fait qu’elle permet de montrer que l’interaction et l’impact de l’activité de l’entreprise sur la société sont beaucoup plus larges que dans la conception traditionnelle de shareholders. La gestion y est conçue non plus comme simple calcul optimisateur, mais comme processus de compromis entre des intérêts inscrits au cœur de relations, c’est-à-dire comme satisfaction d’un ensemble de parties prenantes. Le concept d’entreprise est aussi réformé : la théorie des parties prenantes transforme l’entreprise du statut d’outil de production au service de l’avoir de ses actionnaires en un acteur socialisé face à un environnement composé de différentes parties prenantes, où les actionnaires occupent une place de choix, mais pas une place unique. (Pasquero, 2008 : 35).

L’approche des stakeholders cherche à réaliser des arbitrages justes entre les intérêts des différents partenaires de l’entreprise. Ainsi, l’entreprise n’est pas seulement un agent économique, elle est aussi une organisation sociale et un système politique (Martinet et Reynaud, 2001). Cette conception semble la plus adéquate pour l’analyse du fonctionnement de l’entreprise dans le cadre d’une démarche RSE. La légitimité des décisions du noyau stratégique n’est pas uniquement soumise aux demandes des actionnaires mais aussi à la pression d’un ensemble de partenaires (clients, fournisseurs, salariés, collectivités publiques). Selon ce modèle « partenarial », la RSE se comprend comme la capacité à satisfaire les intérêts quelquefois contradictoires des différents stakeholders. (Coulon, 2006 : 50)

L’interaction entre l’entreprise et ses différentes parties prenantes notamment son personnel, n’est plus à démontrer. Relationnelle, réaliste, pluraliste et pragmatique, selon Pasquero (2008), la théorie des parties prenantes offre un cadre judicieux pour appréhender les nouveaux enjeux sociaux et environnementaux auxquels l’entreprise doit faire face dans le cadre d’une démarche de RSE.  Plusieurs recherches ont été menées sur la théorie des parties prenantes en mettant en avant soit sa dimension normative, soit instrumentale ou encore compréhensive, d’autres ont cherché à identifier, à hiérarchiser les différents stakeholders et à rendre compte des pratiques mises en œuvre par les entreprises à leur égard (voir à ce propos Aggeri et Acquier, 2005).

L’apport de la théorie des parties prenantes à la RSE présente toutefois, certaines limites qui pourraient minimiser son potentiel de recherche, et qui sont liées principalement à son caractère firmo-centré, utilitariste, statique, et sous-conceptualisé (Dupuis, 2007 ; Pasquero, 2008).

Pasquero (2008) plaide pour un renouvellement de la théorie des parties prenantes, en l’orientant vers une conception plus interactive des parties prenantes et en la plaçant dans une perspective socio-centrée. Il considère que pour plus de pertinence, le chercheur mobilisant la théorie des parties prenantes doit procéder à un ancrage socio-constructionniste. Pour cela il doit commencer par identifier « les parties prenantes compétentes » et repérer « les enjeux » en question définis comme les « problèmes à résoudre dont la formulation fait l’objet de controverses entre les parties prenantes qui se mobilisent autour de sa solution » (Pasquero, 2008 : 43).

Plusieurs typologies ont été faites pour distinguer les différents stakeholders (voir à ce propos Damak-Ayadi et Pesqueux, 2003) :

  • Les stakeholders « primaires » ou « contractuels » et « secondaires » ou « diffus » ;
  • Les stakeholders « internes » et « externes » ;
  • Les stakeholders « institutionnels », « économiques » et « éthiques ».

Quelque soit la typologie retenue, le personnel fait indiscutablement partie des parties prenantes de l’entreprise. Mercier (1999) indique la nécessité d’une gestion responsable des ressources humaines pour la réussite de l’entreprise qui demeure un des principaux enjeux pour sa pérennité. La notion de contrat psychologique permet de préciser les attentes et les obligations éthiques qui unissent l’entreprise et son personnel. Ce dernier est considéré comme une partie prenante contractuelle (Dontenwill, 2005), envers laquelle l’entreprise est tenue de réaliser un ensemble d’actions relevant de sa responsabilité sociale.

Le tableau suivant reprend les pratiques de GRH1Nous nous sommes limités dans ce tableau aux pratiques qui ...continue en précisant les responsabilités de l’entreprise dans chaque cas (Mercier, 1999 : 69).

Tableau 1 : Management des Hommes : Les responsabilités de l’entreprise.
Recrutement Attirer et conserver les talents.

Donner aux futurs collaborateurs les moyens de réaliser leurs ambitions.

Recruter les membres de l’entreprise en fonction de leurs qualités propres.

Prendre position pour le recrutement interne quand il est possible.

Formation Faire progresser les hommes.

Encourager la participation des salariés à l’organisation et à l’orientation de leur travail.

Promouvoir le développement et le meilleur usage des talents humains.

Former au management, aux nouvelles technologies, développer la polyvalence, etc.

Encourager la mobilité interne.

Gestion des carrières et évaluation Favoriser la promotion interne.

Profiter du développement à l’international des entreprises pour offrir des opportunités de carrière.

Etablir des organigrammes prévisionnels désignant les successeurs potentiels.

Etablir un réseau en temps réel permettant de comparer les ressources humaines disponibles aux postes offerts.

Utiliser l’entretien annuel d’évaluation pour connaître les aspirations du personnel.

Communiquer, écouter, dialoguer Favoriser une communication directe afin que s’établisse un climat de confiance réciproque (pour garantir une résolution équitable des conflits).

Informer les collaborateurs des orientations futures de l’entreprise, de l’évolution de son environnement, des contraintes internes et externes.

Mener des enquêtes de climat interne pour donner à chacun l’occasion de s’exprimer.

Mener des entretiens individuels annuels pour que le salarié puisse discuter de l’accessibilité des objectifs, exprimer ses souhaits et connaitre l’appréciation portée sur son potentiel et sur son travail.

Santé et sécurité au travail Veiller en permanence à la sécurité des salariés et à l’amélioration des conditions de travail.

Ainsi, le dirigeant arbitre les intérêts contradictoires des partenaires, respecte le cadre légal, et cherche à intégrer des pratiques de RSE qui s’exercent au bénéfice de tous. Mais il n’agit pas seul pour décliner la RSE sur les pratiques de GRH. Mercier (1999) signale la nécessité d’une implication de tous les niveaux hiérarchiques : les orientations sont définies par la direction générale ; le service RH propose, coordonne et harmonise des pratiques qui répondent à ces orientations ; l’encadrement respecte ou améliore ces pratiques dans la gestion quotidienne des personnes.

Mercier (1999) insiste sur la nécessité d’intégrer non seulement les potentiels mais aussi les attentes des salariés en matière de pratiques «socialement responsables ».

Les pratiques de la GRH étudié dans ce travail de recherche sont les pratiques les plus communément observées dans les entreprises (recrutement, évaluation, formation…), qui sont analysées au regard de la RSE. Coulon (2006 : 51) vise dans son étude de « réaliser un bilan des pratiques RH « socialement responsable » effectivement mises en œuvre dans les entreprises » ce qui supposerait l’existence effective de ces pratiques.

L’objectif de notre recherche est de vérifier l’intégration de la RSE dans la GRH des entreprises en Tunisie, à travers la prise en compte du personnel comme partie prenante et l’analyse de certaines de leurs pratiques GRH, notamment en matière de recrutement, d’évaluation et de résolutions des conflits… au regard d’un référentiel de gestion responsable en l’occurrence celui de Mercier sus-indiqué. La recherche à réaliser se situerait donc, en amont de celle de Coulon qui dans son article, montre l’importance du cadre juridique dans l’intégration de préoccupations sociales dans la définition de pratiques relevant de la GRH. Avant de présenter les résultats de l’étude empirique, nous précisons le contexte légal qui sous-tend  l’axe juridique de la RSE en Tunisie.

Le contexte de la RSE en Tunisie

Il convient tout d’abord de signaler que l’apparition du concept RSE en Tunisie est assez récente. Il a été introduit grâce à l’intérêt que lui ont porté certains chercheurs. Son appropriation par les entreprises reste très limitée (aucune entreprise tunisienne n’a mis en place une certification SA 8000, une quarantaine ont la certification ISO 14001, trente neuf ont adhéré au Pacte Mondial mais n’ont à ce jour développé aucune action ou projet allant dans le sens des principes du Pacte).

Dans cette partie, nous présentons les principales conventions relevant du domaine social, ratifiées par la Tunisie, devant amener les entreprises à s’engager dans une démarche de RSE.

La législation tunisienne offre un cadre favorable à la promotion des principes du Pacte Mondial, de la déclaration sur les multinationales, du BIT et des principes directeurs de l’OCDE. En effet, la Tunisie a ratifié un grand nombre de conventions relatives aux droits de l’Homme, au droit de travail et à l’environnement, et a mis en place des structures chargées de leur mise en œuvre ainsi que les moyens de les promouvoir.

En ratifiant les traités internationaux, la Tunisie a placé au sommet de la hiérarchie des lois et les a intégré dans sa législation nationale.

Conventions relatives aux droits de l’Homme :

Les libertés et les droits fondamentaux sont énoncés au niveau de la constitution garantissant ainsi leur inviolabilité. Un certain nombre de lois a été adopté pour donner effet à ces droits. Ainsi la Tunisie accorde une force plus grande que la législation interne aux pactes internationaux. Parmi ces conventions nous trouvons :

 

Tableau 2 : Conventions internationales ratifiées dans le domaine social
Intitulé Date de ratification
Convention internationale contre toute forme de discrimination raciale 13 Janvier 1967
Pacte international sur les droits économiques, sociaux et culturels 29 Novembre 1968

 

Convention sur l’élimination de toute forme de discrimination à l’égard des femmes. La Tunisie fut le premier pays Arabe et Musulman à avoir signé cette convention à Copenhague 20 Septembre 1985
Convention relative aux droits de l’enfant 30 Janvier 1992
Source : Site du Pacte Mondial Tunisie : www.pactemondialtunisie.org  (juillet 2008)

Conventions relatives au Droit de travail :

Les principales conventions ratifiées sont :

Tableau 3 : Conventions liées au Droit de travail
Intitulé Date de ratification
Convention N°87 sur la liberté syndicale et la protection du droit syndical 11 Juin 1957
Convention N°98 sur le droit d’organisation collective 25 Avril1957
Convention N°29 sur le travail forcé 23 Décembre 1962
Convention N°138 concernant l’âge minimum d’admission à l’emploi spécifié à 16 ans 10 Juillet 1995
Convention N°111 visant à éliminer, dans l’accès à l’emploi, dans la formation et dans les conditions de travail, la discrimination fondée sur la race, le sexe, la couleur, la religion, l’opinion politique, l’ascendance nationale ou l’origine sociale et à promouvoir l’égalité de chances et de traitement 20 Août 1959

 

 

 

Convention N°100 sur l’égalité de rémunération 2 Juillet 1968
Convention N°118 sur l’égalité de traitement au niveau de la sécurité sociale 20 Septembre 1965
Convention N°142 sur la mise en valeur des ressources humaines 27 Juillet 1988
Convention N°159 sur la réadaptions professionnelles des personnes handicapés 22 Février 1989
Source : Site du Pacte Mondial Tunisie : www.pactemondialtunisie.org (juillet 2008)

La Tunisie a aussi signé un ensemble de conventions relatives au respect de l’environnement, mais comme dans ce travail nous nous intéressons à l’aspect social de la RSE, nous avons préféré de ne pas les citer.

Méthodologie et principaux résultats :

La recherche s’inscrit dans le cadre d’une démarche qualitative à caractère exploratoire. Ce choix est conditionné par le fait qu’il faut interpréter une notion complexe qui ne peut être saisie qu’à travers les significations que lui donnent les principaux acteurs de l’entreprise.

Wacheux (1996) considère que « lorsque les hommes sont impliqués, les explications mécanistes rendent difficilement compte de la diversité et de la complexité des phénomènes (…) Les méthodologies qualitatives admettent l’intelligence des membres de la société ».

L’approche du terrain s’est faite, à travers la conduite d’entretiens semi-directifs auprès des DRH des entreprises retenues dans l’échantillon. Le choix de la technique de l’entretien semi-directif permet de concilier deux contraintes, celle d’avoir des réponses, centrées sur les thématiques de la recherche et celle de vouloir laisser une marge de liberté suffisante à l’interviewé dans l’organisation de ses réponses et lui permettre d’évoquer des thèmes qui n’auraient pas été envisagés.

L’enquête a été menée auprès de six entreprises : trois filiales de multinationales et trois tunisiennes et a comporté six entretiens avec 5 DRH et un directeur administratif et financier.

Tableau 4 : Présentation des entreprises étudiées
Entreprises Activités Effectifs
TU1 Société de leasing. 18
TU2 Production et recyclage d’huiles mécaniques. 229
TU3 Fabrication et mise en bouteille de boissons. 997
US Banque. 88
F Fabrication et distribution de gaz. 194
GB Equipementier automobile. 1500

L’absence de documents écrits tels que  les codes de bonne conduite, les chartes éthiques, etc. dans les entreprises tunisiennes nous a obligé, par souci d’harmonisation entre les deux groupes d’entreprises étudiées, de nous limiter aux données collectées grâce aux entretiens. Il convient toutefois de signaler que les documents trouvés dans les FMN émanent des sièges et n’ont fait l’objet d’aucune adaptation au contexte local.

L’analyse des données recueillies se limite à une analyse de contenu thématique, qui a été défini comme « un ensemble de techniques d’analyse des communications visant, par des procédures systématiques et objectives de description du contenu des messages, à obtenir des indicateurs permettant l’inférence de connaissances relatives aux conditions de production/réception de ces messages » (Bardin, 2001), aucun traitement statistique n’a été fait.

L’objectif de cette recherche est de vérifier l’existence de pratiques GRH relevant de la RSE dans des entreprises opérant en Tunisie, nous avons interrogé les responsables sur les pratiques GRH menées dans leurs entreprises de manière générale (recrutement, formation, évaluation…). L’analyse des données obtenues au regard du cadre juridique et des pratiques responsables définies par Mercier (1999), nous permettra de conclure en faveur de l’existence ou pas d’une démarche RSE dans ces entreprises.

Le personnel PP ou pas ? 

Une partie prenante est « tout groupe ou individu, qui peuvent affecter ou qui sont affectés par l’activité de l’entreprise et la réalisation de ses objectifs » (définition de Freeman citée in Capron et Quairel-Lanoizelée, 2007). L’opérationnalisation du concept de partie prenante s’articule autour de trois niveaux : « rationnel », « processus » et « transactionnel » (Freeman, 1984 cité in Dontenwill et Reynaud, 2006).

Pour répondre à la première question soulevée dans ce travail : Est-ce que le personnel est considéré comme PP dans les entreprises opérant en Tunisie (nationales ou filiales de multinationales (FMN)) ?, nous nous sommes intéressés d’abord à la manière selon laquelle le personnel est considéré dans l’entreprise (est-ce un partenaire à part entière ou pas ?)2Niveau « rationnel » : identification et appréhension ...continue, ensuite aux objectifs formulés par les entreprises (est-ce que l’intérêt du personnel est pris en compte dans la stratégie de l’entreprise ?).3Niveau « processus » : prise en compte des intérêts des ...continue

Pour ce qui est de la prise en compte du personnel comme PP, nous constatons que la distinction entre les entreprises tunisiennes et les filiales des multinationales n’est pas très précise. Certains DRH considèrent que le personnel fait partie des PP de l’entreprise d’autres pas (2/3 dans les deux cas),  et quand c’est le cas, il est rarement cité en premier. « Je ne considère pas le personnel comme PP, car il fait partie de l’entité de l’entreprise à laquelle il doit s’intégrer » (Propos du responsable du personnel qui est en même temps le DGA d’une entreprise tunisienne). Il ressort des entretiens réalisés, que le personnel est plus considéré comme un moyen de production qu’un vrai partenaire de l’entreprise. Il convient de signaler que la présence syndicale et très faible voire totalement absente dans ces entreprises, malgré l’existence d’une convention (n°87) pour la liberté syndicale et la protection du droit syndical.

Cet état de fait est encore plus accentué quand ces responsables sont interrogés sur la répartition de la valeur créée par l’entreprise. Les actionnaires sont cités comme étant les principaux bénéficiaires pour ne pas dire les seuls, les clients et le reste de la société ont été évoqués dans deux cas sur six (les deux sont des FMN). Or, pour l’approche par les parties prenantes tous les intérêts se valent, aucun ensemble n’est censé dominer les autres (Jones et Wicks, 1999 cité in Dontenwill et Reynaud, 2006).

Concernant les objectifs, nous constatons les entreprises tunisiennes affichent des objectifs purement économiques (profit, rentabilité…), par contre les objectifs des FMN comportent en plus un volet social (zéro accident, l’épanouissement des hommes et des femmes, l’amélioration des conditions de travail…). Il convient toutefois de signaler, que dans le cas de ces filiales les objectifs sont généralement fixés au niveau du siège et n’entraînent pas dans tous les cas l’adhésion totale des responsables locaux. Les DRH interrogés ont montré un certain scepticisme par rapport à la fixation d’objectifs sociaux, mais pensent qu’il faut tout mettre en œuvre pour les atteindre pour respecter les ordres de la société mère, mais aussi pour faciliter la réalisation des objectifs économiques : « Je pense que tout est relié, veiller à l’amélioration des conditions de travail aboutit nécessairement à la rentabilité. Donc poursuivre des objectifs sociaux que ce soit en interne ou en externe, va nécessairement se répercuter sur la rentabilité de l’entreprise, et donc ses objectifs économiques et financiers » (Propos d’un DRH) . Cette vision utilitariste se retrouve dans les propos des trois responsables interrogés dans les FMN.

Ainsi, il nous paraît que les entreprises tunisiennes restent fortement ancrées dans une perspective traditionnelle de son rôle, surtout dans son appréhension de ses relations avec son environnement interne dans ce cas. La seule responsabilité envisagée dans ces entreprises à l’égard du personnel se limite au simple respect de la loi (quand le risque de sanction est ressenti), qui est assez développée en Tunisie en matière de droit de travail (Cf. les tableaux 2 et 3).

Face à une pression faible (pas de syndicat, manque de suivi et de contrôle des prescriptions légales…), les entreprises n’ont pas ressenti la nécessité de faire évoluer leurs relations avec leurs personnels de manière à s’inscrire dans une démarche de RSE (rien ne se fait au-delà de la loi). Or la pression (sous forme de contrainte ou de menace) qui s’exerce sur l’entreprise par ses parties prenantes, surtout le personnel dans ce cas, est nécessaire pour l’amener à intégrer la RSE dans sa stratégie. Béji-Bécheur et Bensebaa (2006 : 107) considèrent que « la RSE est le fruit d’un processus de construction de sens – de la crise à la régulation, ou de la contrainte à la normalisation, rendant ainsi le processus maîtrisé ».

Dans ce qui suit, nous allons nous intéressé aux principales pratiques et actions réalisées par les DRH dans le cadre de la gestion des ressources humaines, ce qui correspondrait au niveau « transactionnel » du cadre opératoire de l’approche par les parties prenantes développé par Freeman.

 L’objectif de cette recherche est de vérifier l’existence de pratiques GRH relevant de la RSE dans des entreprises opérant en Tunisie, nous avons interrogé les responsables sur les pratiques GRH menées dans leurs entreprises de manière générale (recrutement, formation, évaluation…). L’analyse des données obtenues au regard du cadre juridique et des pratiques responsables définies par Mercier (1999), nous permettra de conclure en faveur de l’existence ou pas d’une démarche RSE dans ces entreprises.

 Pratiques GRH :

Recrutement

Les dimensions économique et organisationnelle du recrutement sont incontestables. Il s’agit ici d’envisager sa dimension éthique. Cette pratique de GRH consiste à procurer à l’entreprise le capital humain dont elle a besoin, mais donne lieu à des problématiques éthiques.

Une seule des entreprises tunisiennes étudiées fait appel aux services des sociétés de recrutement. Le responsable interrogé affirme que les seuls critères retenus au niveau de l’entreprise sont les compétences et les connaissances techniques.

Niveau d’étude, motivation, expériences, être présentable sont les principaux critères retenus par  les cinq autres entreprises lors des entretiens d’embauche. Même si ces responsables affirment ne tenir compte que d’éléments objectifs lors de l’évaluation, ils évoquent souvent dans leurs propos l’importance de la première impression que donne le candidat qui peut être décisive au moment du choix. Mais une première impression est-elle révélatrice des aptitudes et attitudes du candidat dans la future situation professionnelle ? N’y a-t-il pas un risque d’injustice à l’égard des autres candidats ?

Balicco (1997) évoque « l’interprétation psychologique sauvage » basée sur le « bon sens psychologique » pour attirer l’attention sur les dérapages possibles lors de l’évaluation. Si, dans la vie courante, chacun pratique à l’occasion cette interprétation « sauvage » du comportement d’autrui ou en décrit la personnalité, les conséquences en matière de recrutement prennent une autre dimension et sont d’une autre nature pour le candidat évalué. (Firoben et Hirsch, 2003).

Il ressort aussi des entretiens réalisés que l’intérêt du candidat est rarement pris en compte. Seules ses attentes en matière de salaires sont discutées mais rarement exhaussées.

Tableau 5 : Synthèse des données sur le recrutement

 

Thème Sous thèmes Description
Recrutement Critères Disponibilité ; discipline ; compétences ; tolérance ; ponctualité ; tenue vestimentaire, capacité de travail en équipe.
Processus Offre d’emploi que ce soit sur le site internet ou sur un journal ; réception des demandes accompagnées d’un CV (âge, sexe, situation familiale, parcours universitaire, …) ; consultation des CV et sélection de ceux qui correspondent au mieux aux exigences demandées ; entretien technique ; sélection des candidats ; envoie de réponses à tous les candidats ayant précisé leurs coordonnées.
Intégration Formation de un à deux mois ; présentation de l’équipe et du poste.
Création d’emploi lié au Développement Durable Dans les FMN, nous avons constaté la création d’un poste lié au développement durable : Responsable de la sécurité et l’environnement, nommé par le PDG.
Stagiaires & intérimaires Acceptation des demandes de stages le critère est premier arrivé premier servi. Prise en comptes des résultats universitaires ;

Recours à des intérimaires pendant les périodes de forte activité, congés d’été ou pendant le mois de Ramadan, cela reste toutefois assez peu fréquent.

Handicapés Constater dans une seule entreprise (FMN). L’entreprise met à leur disposition des moyens adaptés : système audio-visuel, moyens de locomotion, aménagement des lieux de travail.

Même si le volet juridique est assez développé en Tunisie, comme il a été susmentionné, et prévoit des sanctions à l’encontre des entreprises contrevenantes, le manque de contrôle et de suivi fait que certaines ne ressentent pas l’obligation de respecter les différentes mesures prises comme dans le cas du recrutement des handicapés prévues par la convention n° 159 sur la réadaptions professionnelles des personnes handicapés.

Les principaux critères retenus pour le recrutement (indiqués dans le tableau précédent) montrent que dans les six entreprises, les dirigeants semblent veiller au respect de la loi en l’occurrence la convention n° 111 visant à éliminer, dans l’accès à l’emploi, dans la formation et dans les conditions de travail, la discrimination fondée sur la race, le sexe, la couleur, la religion, l’opinion politique, l’ascendance nationale ou l’origine sociale et à promouvoir l’égalité de chances et de traitement.

Le recrutement parait obéir à une procédure plus ou moins standardisée, et ne soulève pas beaucoup de problèmes (pas de contradictions apparentes avec une pratique de recrutement responsable telle que définie par Mercier4Cf. tableau 1 page 6.) ; mais les entreprises ne cherchent pas à agir au-delà des lois en vigueur, au contraire elles ne veillent à leur application que lorsqu’un risque de sanctions est perçu.

Evaluation 

Dans les six entreprises qui font l’objet de cette recherche, l’évaluation fait partie des pratiques de gestion des ressources humaines les plus utilisées et dont se partagent la responsabilité les services de ressources humaines et les managers des différents départements. En effet, les premiers interviennent en amont et en aval de l’évaluation en mettant à disposition des évaluateurs (managers) et des évalués (collaborateurs) les moyens de mener à bien cette activité (outils, espace, etc.). Ils se chargent par la suite de répercuter le résultat de l’évaluation (formation, promotions, primes, etc.). Quant aux managers, c’est à eux que revient l’opération d’évaluation proprement dite (entretien, formulaire, notes, etc.).

D’une manière générale, les personnes interrogées dans le cadre de cette étude portent une appréciation très positive sur l’opération d’évaluation des performances des employés.

Mais une différence d’appréciation est déjà apparue clairement entre les filiales des multinationales et les entreprises tunisiennes. En effet, alors que les premières affirmaient que l’évaluation était conçue comme un « outil de motivation qui guide les employés vers l’atteinte des objectifs organisationnels », les deuxièmes soutenaient que l’évaluation avait uniquement comme but « de récompenser les bons employés à travers l’octroi d’une prime de rendement ».

En plus, alors que les filiales de multinationales étudiées utilisent un formulaire standard mis à leur disposition par la maison mère, les entreprises tunisiennes utilisent des formulaires qu’elles ont elles-mêmes élaborés. Au niveau de leur fond et de leur forme, ces deux types d’outils sont très différents. Les premiers sont longs de plusieurs pages, comportent plusieurs rubriques relatives à l’autoévaluation, la fixation d’objectifs professionnels, l’évaluation de compétences (techniques, relationnelles et managériales), la formation et la promotion alors que les deuxièmes se limitent à une page où des notes doivent être attribuées sur des critères relatifs aux connaissances professionnelles (théorique, pratique, etc.), au potentiel (adaptation, efficacité, capacité d’innovation, etc.) et au comportement (présence, aptitude au commandement, etc.).

Enfin, la procédure recommandée par les multinationales est de remplir ces questionnaires d’une façon conjointe lors d’un entretien annuel entre le manager et chacun de ses collaborateurs d’une durée approximative d’une heure. Au contraire, la direction générale des entreprises tunisiennes recommande une confidentialité de la part de l’évaluateur qui ne doit pas communiquer les notes aux intéressés mais à la direction des ressources humaines.

Seulement, dans la pratique, les personnes interrogées au niveau des filiales de multinationales nous ont confié que, vu la charge de travail ainsi que le nombre élevé de subordonnés, ils ne pouvaient respecter les procédures venues de la maison-mère. « On se voit cinq minutes pour valider les différentes appréciations et parfois je remplis les formulaires tout seul », nous assure un superviseur de production dans l’une des filiales des multinationales contactées.

Quant à la procédure suivie dans les entreprises tunisiennes étudiées, elle présente, elle aussi une insuffisance de taille, à savoir que la quasi-totalité des employés évalués obtiennent d’année en année les mêmes excellentes notes, ce qui leur permet de bénéficier d’une prime annuelle maximale. De l’avis des responsables interrogés, l’évaluation est « simplement une formalité administrative qui sert uniquement à punir les employés responsables de fautes graves au niveau de leur rendement ou de leur comportement, pour le reste, c’est du social, on permet à chacun d’avoir un petit plus à la fin de l’année ».

Ainsi, en matière d’évaluation, des différences significatives apparaissent entre les deux groupes d’entreprises. La pratique de l’évaluation parait s’inscrire dans une politique de valorisation qui va dans le sens de la convention n° 142 relative à la mise en valeur des ressources humaines dans les FMN. Même si certaines défaillances sont ressorties, cela ne doit pas remettre en cause les objectifs à la base de cette pratique, à savoir la motivation et la promotion des ressources humaines, s’inscrivant ainsi dans les pratiques responsables définies par Mercier (1999). L’évaluation dans les FMN relève ainsi, de la RSE.

Dans les entreprises tunisiennes, l’évaluation est totalement subjective. L’utilisation d’un formulaire avec des critères prédéfinis est récente, les responsables interrogés admettent que l’appréciation est souvent globale basée sur les notes passées plus que sur les réalisations présentes. L’évaluation n’a pas de caractère statutaire dans ces entreprises, elle dépend du bon vouloir des dirigeants qui l’utilisent plus comme un moyen de sanction que de réelle motivation. La manière d’exécuter cette pratique ne répond ni aux exigences légales, ni à celles d’une gestion responsable. Elle ne s’inscrit pas donc, dans une démarche de RSE.

Résolution des conflits et conditions de travail 

Tous les responsables interrogés s’accordent sur la nécessité de développer le dialogue pour mieux résoudre les conflits. Le dialogue permet de bien cerner l’origine du problème et d’échanger les avis des différentes personnes concernées. Les actions de communication interne sont plus développées dans les FMN (affichage, intranat et réunions sont les moyens généralement utilisés).

Dans les entreprises tunisiennes même si le dialogue est recherché, la sauvegarde de l’intérêt de l’entreprise reste la principale préoccupation. Les comportements déviants sont sévèrement sanctionnés. « Le travail doit être réalisé. Toute personne qui s’éloigne de cette ligne de conduite doit être rappelée à l’ordre. C’est à elle de penser à sa dignité, ce n’est pas à moi de la préserver » (propos d’un DRH)

Selon les responsables interrogés, les conflits sont généralement résolus à l’amiable, « très rares sont les cas où l’affaire arrive jusqu’au tribunal ».

Les conditions de travail prennent petit à petit de l’importance au sein des entreprises tunisiennes. Elles s’introduisent graduellement dans les préoccupations quotidiennes du DRH qui s’efforce de satisfaire au mieux les salariés et de leur offrir un cadre de travail confortable. Plusieurs DRH procèdent à des enquêtes ergonomiques bien sûr avec l’accord des dirigeants dans les FMN.

Tableau 6 : Synthèse des données sur les conditions de travail
Thème Sous thèmes Description
Conditions de travail Santé et sécurité au travail Collaboration étroite avec l’ISST et la médecine de travail ; Satisfaire les employés ; faire des enquêtes de satisfaction et des enquêtes ergonomiques ; conventions avec des pharmacies et des médecins.
Temps de travail et individualisation des horaires Horaires fixes en dehors des heures supplémentaires ; pas de dérogation sauf exceptions accordées à certaines personnes sur demande.

La médecine du travail n’est plus une disposition facultative puisque c’est une obligation légale au niveau du code du travail. Les entreprises collaborent étroitement avec l’Institut de Santé et de Sécurité au Travail (ISST) pour offrir des conditions sanitaires et de sécurités optimales. Celui-ci offre aussi des formations et une assistance technique et médicale aux entreprises. Le DRH est alors appelé à collaborer étroitement avec cet institution et lui offrir des statistiques sur les accidents de travail et les actions menées en ce sens pour protéger les salariés dans le futur. L’une des entreprises tunisiennes visitées a établit des conventions avec des pharmacies et des médecins pour faciliter le traitement des maladies et la restitution des frais. Toutes les FMN ont des assurances groupes dont les bénéficiaires sont surtout les cadres.

Les entreprises dans l’ensemble n’offrent pas des possibilités de flexibilité volontaire des horaires de travail sauf dérogation accordée à certaines personnes sur demande. Le DRH est tenu à appliquer des horaires administratifs et à notifier les exceptions. Si dérogation existe le DRH doit vérifier la validité des arguments et décider de l’acceptation ou non de la dérogation. En dehors de ces cas, ce sont les horaires administratifs qui priment.

Les FMN semblent accorder un intérêt particulier à la gestion des conflits et aux conditions de travail, mais elles restent très liées aux procédures et prescriptions émanant des sièges.

L’existence d’une législation assez développée en matière de santé et de sécurité au travail et surtout le fait que le suivi et le contrôle sont assez rigoureux dans ce domaine, font que les entreprises veillent à offrir un cadre de travail convenable à leur personnel. L’axe juridique de la RSE est nettement privilégié dans ce cas.

En matière de gestion de conflits, une certaine divergence apparait entre les entreprises tunisiennes et les FMN. Ces dernières favorisent plus la circulation de l’information afin de garantir plus de transparence lors de la résolution d’un conflit. Le dialogue y est plus développer notamment lors des réunions d’évaluation.

Il nous parait donc que les FMN vont plus dans le sens d’une démarche RSE aussi bien au niveau juridique que managérial. Les entreprises tunisiennes souffrent de limites en matière de dialogue et de circulation de l’information qui est plus descendante qu’ascendante. Donc, si sur le plan respect de la réglementation les deux groupes convergent, sur le plan, pratiques de gestion responsable un écart existe. Pour ce qui est de la résolution des conflits et des conditions de travail, les FMN semblent plus aller dans le sens d’une démarche de RSE que les entreprises tunisiennes.

La formation et la gestion des carrières

A ce niveau, les entreprises tunisiennes ne diffèrent pas des FMN. Les DRH poursuivent les mêmes motivations c’est-à-dire permettre aux salariés d’acquérir de meilleures qualifications, entretenir et perfectionner leurs connaissances ou encore pour permettre aux salariés de devenir polyvalents. Le DRH ne fait pas de distinction entre les salariés puisque tout le personnel participe à des formations dans différents domaines. Certaines entreprises proposent même de deux à trois formations par an. Certains DRH offrent même la possibilité aux salariés de proposer eux-mêmes les formations dont ils ont besoin. Chaque employé peut obtenir une attestation après l’évaluation des connaissances à l’issue de chaque formation. Ceci va lui permettre de faire valoir ses connaissances en cas de licenciement.

Tableau 7 : Synthèse des données sur la formation
Thème Sous thèmes Description
Formation Critères Tout le monde a le droit à la formation ; exigences du poste ; de deux à trois formations par an ; formation continue à vie.
But de la formation Répondre aux demandes des employés ; permettre aux salariés d’acquérir de meilleures qualifications ; entretien et perfectionnement des connaissances ; actions de conversion ; obtention d’un certificat de formation.
Processus Analyse des demandes de formation émanant des employés en consultant les responsables de chaque service et la lecture des enquêtes établies à la fin de chaque année ; vérification du budget alloué à la formation ; déterminer les personnes et organismes qui seront chargés de la formation ; fixer le lieu de la formation et la durée ; après la formation faire un test pour s’assurer que les employés ont assimilé les informations.

La formation professionnelle bénéficie de plusieurs mesures d’encouragement, mises en place par les pouvoirs publics. Les entreprises peuvent se faire rembourser en partie ou en totalité les frais engagés pour la formation du personnel. Le développement des actions de formation dans toutes les entreprises étudiées n’est donc pas dû au hasard ou à une quelconque volonté d’aller au-delà de la loi, c’est plus par opportunisme que par sens de responsabilité.

Autre similitude entre les deux groupes d’entreprises se trouve au niveau de la gestion des carrières. Le manque d’opportunités des carrières à l’intérieur des entreprises tunisiennes, du fait de leur fragilité et de leur taille réduite, a été pointé par les personnes interrogées comme un handicap vers la mise en place d’une gestion des carrières conciliatrice des besoins organisationnels et humains. Quant aux FMN, même si la pratique est assez courante dans ces entreprises étrangères, elle reste floue du fait de l’insécurité due au risque de quitter le pays à tout moment. L’accélération des rythmes des délocalisations suite aux arbitrages des entreprises mères en matière de coût, rend difficile la projection dans le futur, en plus la majorité du personnel sont en CDD. Même si les raisons ne sont pas identiques, la gestion des carrières dans toutes les entreprises étudiées est individualisée et peu formalisée, ce qui ne correspond pas à une pratique répondant aux critères de la RSE, ce qui rejoint les résultats du travail de Ben Hassine (2008).

Conclusion

Si aujourd’hui une certaine forme de libéralisme économique veut réellement s’affirmer comme la meilleure voie pour faire progresser la société, cela ne doit pas se faire au détriment du respect des valeurs éthiques nécessaires pour le développement de la RSE notamment sur le plan social. Il ne peut y avoir de libéralisme économique efficace et juste que s’accompagnant du respect de principes basés sur le respect de la liberté individuelle mais aussi de la dignité de la personne humaine, c’est à cette seule condition qu’il ne prendra pas le visage hideux d’un capitalisme sauvage qui confond la fin et les moyens. Dans le cas contraire il ne peut qu’échouer puisque générateur de frustrations et de ressentiments.

Le rôle de l’Etat est certes indéniable via les différentes lois qu’il promulgue pour délimiter le champ d’action des entreprises dans différents domaines et surtout ceux à caractère social fort délicats. Si donc le droit est là pour imposer un certain nombre de règles essentielles dans le monde du travail, il n’empêche que les comportements des entreprises sont également importants pour que les relations de travail puissent se tisser sur des bases justes et respectueuses de la personne humaine. Et s’il est toujours possible par le biais de la loi d’imposer certains principes (encore faut-il assurer le suivi et le contrôle), il est plus difficile de modifier les comportements afin qu’elle soit justement respectée et que chacun ne s’en tienne pas simplement à la lettre du droit mais en respecte aussi l’esprit et surtout agit au-delà dans le cadre d’une gestion responsable.

Dans le cadre de ce travail, nous avons pu montrer à travers les entretiens réalisés avec des responsables des ressources humaines qu’il reste beaucoup à faire dans le domaine des pratiques de GRH afin de les inscrire dans une démarche de RSE. Des différences parfois notables sont apparues dans les pratiques GRH entre les entreprises tunisiennes et les FMN,  surtout dans les pratiques relevant de l’évaluation des performances, des conditions de travail et de la gestion des conflits. Les divergences s’estampent au niveau des autres pratiques à savoir le recrutement, la formation et la gestion des carrières où les entreprises veillent au respect de la réglementation et des procédures du groupe pour les FMN tant que possible. Ceci est certes fort délicat compte tenu des différences culturelles qui peuvent conduire parfois à des résultats totalement inattendus comme l’ont conclu Cochoy et Vabre (2007), montrant une « paradoxical reluctance » des parties prenantes de l’entreprise minière qu’ils ont étudiée, en l’occurrence la communauté locale.

La différence n’est pas explicite aussi dans le fait de considérer le personnel comme partie prenante de l’entreprise.

Il ressort aussi des entretiens réalisés que la GRH dans les entreprises tunisiennes est à dominance opérationnelle et non stratégique (inexistence de plans de carrières, d’outils d’évaluation bien élaborés, peu de planification…), ce qui est de nature à compromettre la création de valeur organisationnelle et donc la compétitivité de ces entreprises.

Les FMN semblent avoir une vision plus stratégique de leur GRH, même si beaucoup d’efforts restent à fournir en matière de gestion de carrière. Cette insuffisance crée dans ces entreprises un climat d’insécurité préjudiciable (risque de délocalisation omniprésent). D’ailleurs parmi les pratiques RH stratégiques identifiées dans différents travaux (Pfeffer, 1994 ; Deleroy et Doti, 1996)5Cité in Guibbert et Vishi (2004) considérées comme source de performance organisationnelle, nous trouvons la sécurité de l’emploi et les plans de carrière.

Les pratiques de GRH dans les entreprises tunisiennes et les FMN ne correspondent pas à une gestion responsable. L’axe juridique est assez développé mais pas toujours respecté. Or, elles ont tout à gagner en mettant en place une GRH s’inscrivant dans une démarche RSE et en considérant le personnel comme une partie prenante, aussi bien en interne (motivation, cohésion…) qu’en externe (création d’avantages concurrentiels durables). Il ne s’agit certes pas d’un remède miracle, nous ne pouvons contraindre celui qui s’y refuse à penser, mais pour que l’intégration de l’éthique dans l’entreprise ne reste pas un vœu pieux, il y aurait peut-être là moyen d’éveiller la conscience de certains de ceux qui seront les acteurs du monde du travail de demain.

Cette recherche présente deux limites liées au nombre réduit des entreprises étudiées, ce qui ne permet pas de généraliser les résultats obtenus, et à la présentation d’un seul point de vue celui des responsables des ressources humaines et non celui du personnel.

Il serait donc, intéressant, dans le cadre de recherches ultérieures d’élargir l’échantillon des entreprises dans le cadre d’une étude quantitative mais surtout de mener une enquête auprès du personnel pour connaître la manière selon laquelle il conçoit la responsabilité de l’entreprise à son égard.

References   [ + ]

1. Nous nous sommes limités dans ce tableau aux pratiques qui ont été étudiées dans le cadre de cette communication.
2. Niveau « rationnel » : identification et appréhension des parties prenantes.
3. Niveau « processus » : prise en compte des intérêts des parties prenantes dans le processus d’élaboration, de mise en œuvre et de contrôle de la stratégie de l’entreprise.
4. Cf. tableau 1 page 6.
5. Cité in Guibbert et Vishi (2004)


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Pour citer cette article

, "Les pratiques de la GRH au regard de la RSE", RIMEC [en ligne], 01 | 2017, mis en ligne le 11 novembre 2016, consulté le 21 July 2018. URL: http://www.revue-rimec.org/les-pratiques-de-la-grh-au-regard-de-la-rse/