La responsabilité sociale et le secteur culturel : l’exemple des Muséums nature de Montréal

Résumés

Depuis la fin du XXème siècle, la mise en œuvre du développement durable a connu des transformations. Le développement durable vise la recherche d’un compromis entre les enjeux économiques, sociaux et environnementaux. Il suppose la participation des individus, des groupes, des organisations et des instances publiques ainsi qu’une vision transversale des activités et une démarche pluridisciplinaire dans la résolution des problèmes. Parallèlement, le musée, longtemps caractérisé et critiqué pour sa permanence, connaît depuis les années 1980 une profonde mutation. Les grands thèmes tels que la conservation du patrimoine, la démocratisation de la culture, la recherche sur les collections, sont court-circuités par une vision centrée sur la rentabilité, le clientélisme, la marchandisation et la responsabilisation sociale.

En 2000, les Muséums nature de Montréal ont retenu collectivement trois valeurs essentielles pour orienter leur activité : le visiteur, les ressources humaines et le développement durable. En les officialisant en 2002, ils se positionnent parmi les premiers musées au Canada à adopter une démarche de développement durable. Une étude menée auprès des membres de l’encadrement et du personnel des Muséums nature de Montréal a permis d’analyser les transformations qu’implique l’institutionnalisation des changements en cours et, plus spécifiquement, du développement durable. Pour comprendre les processus en cause, l’analyse stratégique et l’approche par référentiel ont été privilégiées. Le choix d’une démarche inductive et qualitative permet d’investir en profondeur le fonctionnement de l’organisation et de questionner les pratiques, les structures et les politiques spécifiques.

Sur le terrain, comme dans toute démarche de changement, un écart existe entre les objectifs poursuivis et les réalisations obtenues. D’une part, selon les services, les professions et les individus, il existe différentes conceptions du développement durable. D’autre part, la présence et l’importance d’autres transformations en cours – changement de la structure municipale, plan stratégique de développement durable de la Ville de Montréal, planification stratégique des Muséums nature, formation d’un complexe scientifique, intégration d’une approche client et récréotouristique - ne donnent pas lieu à une politique de développement durable précise, à la mise en place de structures et ne fait pas l'objet d'enjeux ou de conflits au sein des Muséums nature de Montréal.

En ce qui a trait à la responsabilité sociale, elle est au cœur de la mission d’éducation, de recherche et de conservation des musées. Par ailleurs, la responsabilité sociale se manifeste désormais à travers la dimension environnementale dans leur pratique et leur gestion quotidienne. Plusieurs projets ont été réalisés par des membres du personnel, parfois sans attendre l’aval des responsables des établissements. Ce changement qualifié de volontaire a progressivement amené les responsables des musées à élaborer des directives et à choisir des actions prioritaires en termes d’environnement dans la lignée des directives et des politiques municipales. Ainsi, le décalage s’est réduit entre les évolutions à caractère individuel et celles de nature plus organisée. Affirmer qu’un changement se généralise suppose donc qu’il soit manifeste sur le plan des valeurs, des comportements des individus et des activités.

Texte intégral

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Introduction

Il peut paraître incongru de se poser la question de la responsabilité sociale du musée. Les fins du musée sont de conserver le patrimoine culturel et naturel, matériel et immatériel ainsi que de partager les connaissances avec les visiteurs. Son statut, public ou privé, est d’être un service d’intérêt général.

Toutefois, la plupart des responsables de musées sont désormais aux prises avec une logique de gestion qui les conduit à redéfinir les finalités de leur institution. Le musée, longtemps caractérisé et critiqué pour sa permanence, connaît depuis les années 1980 une profonde mutation1Ballé, C., « Le public : un enjeu des musées ...continue. Centrée sur la protection des collections, sur la diffusion du savoir et sur la connaissance des publics, cette microsociété est soumise à des pressions de plus en plus complexes : le désengagement de l’État, la transformation de l’infrastructure, la diversification des expertises et le développement des partenariats2Ballé, C., « Le public : un enjeu des musées ...continue. Leur posture sociétale se trouve ébranlée aussi bien dans leur financement que dans leur efficacité et dans leur légitimité.

La responsabilité sociale est souvent associée à l’entreprise. Pour Pasquero, elle est l’ensemble des obligations, légales ou volontaires, qu’une entreprise doit assumer afin de passer pour un modèle imitable de bonne citoyenneté dans un milieu donnée3Pasquero, J., « La responsabilité sociale de ...continue. Pour Caron, elle s’apparente à un self-service d’autoproduction de normes et de certificats de bonne conduite4Caron, M. et F. Quariel-Lanoizelée, F., La responsabilité ...continue.Enfin, Martinez retient deux éléments principaux pour définir la responsabilité sociale5Buendía Martínez, I., Lapointe, M.-J., Roy, J. et ...continue: d’une part la perspective économique, sociale et environnementale et, d’autre part, la prise en considération des parties prenantes. Bien que ces éléments envisagés séparément ne soient pas neufs, le fait de les traiter ensemble représente un nouveau cadre de développement des musées.

La question de la responsabilité sociale du musée est un enjeu actuel, mais il ne s’agit pas pour autant d’une question nouvelle. Jusque là observée en fonction de l’amélioration des conditions de conservation du patrimoine et de visites du public, elle intègre désormais l’amélioration des conditions de vie et de travail des professionnels ainsi la question du développement des musées et de sa relation aux parties prenantes. Pour cette raison, il n’existe pas de définition universelle de la responsabilité sociale des musées. Selon chacun, elle sera interprétée différemment.

Répondre à la question de la responsabilité sociale du musées suppose de raconter l’histoire des transformations dans le secteur muséal et d’illustrer les processus en cause à travers une étude de cas. Pour rendre compte de notre réflexion, nous débuterons par la présentation de notre cadre conceptuel et méthodologique. Puis nous ferons une présentation historique en deux parties – les transformations des musées de sciences et du développement durable dans les musées –  afin de montrer que la réflexion sur la responsabilité sociale se construit avec les professionnels et l’encadrement dans et à l’extérieur de l’organisation. En aucun cas, la responsabilité sociale ne peut se décréter. À travers leur compréhension du développement durable, nous tenterons d’expliquer comment ils l’utilisent pour faire fonctionner cette institution publique. De cette description, nous ouvrirons une réflexion sur les avantages et les limites de se poser la question de la responsabilité sociale du musée.

Méthodologie

Depuis la Seconde Guerre mondiale, les musées ont connu un développement considérable et, comme l’a montré Catherine Ballé, ils sont devenus des organisations complexes6Ballé, C., « La modernisation des musées : les ...continue. Longtemps, les musées ont été étudiés comme des lieux de classement, d’archivage et d’éducation et, plus rarement, comme des producteurs d’action et de relations sociales7Giddens, A., The Constitution of Society, Cambridge, Polity ...continue. En effet, les musées ne se développent pas en tant que systèmes isolés dans une société ; ils le font en conjonction avec d’autres institutions et d’autres méthodes qui utilisent les mêmes schémas. Étudier le développement durable dans les musées suppose de prendre en compte leur rôle social et de mettre l’accent sur le fonctionnement de cette institution. Dans cette optique, un point de vue sociologique a été adopté. Les apports de la sociologie des organisations ont été retenus, plus particulièrement les concepts de l’analyse stratégique8Crozier M., Friedberg E., L’acteur et le système. Les ...continue ainsi que la thématique du changement et du référentiel. Une démarche empirique a conduit à privilégier l’étude de cas.

Cet article repose sur une recherche menée, en 2003, auprès de 80 acteurs des Muséums nature de Montréal. Une année cruciale où les Muséums nature de Montréal essayaient de rationaliser leur fonctionnement par la mise en place d’une planification stratégique qui a contribué à définir de nouvelles orientations et à changer les pratiques professionnelles. Sous la forme d’entretien semi-directif d’une durée d’une heure à une heure trente, nous avons recueillis des informations sur la fonction et les tâches des différents participants, les problèmes rencontrés pour les accomplir, la conception de leur propre rôle en relation avec celui des autres. L’analyse et l’interprétation des résultats est possible grâce à la comparaison des témoignages recueillis. Cette comparaison permet de dépasser la subjectivité de chacun, les contingences locales et de conserver l’anonymat des organisations et des sujets étudiés. Dans ce cadre d’analyse, l’organisation ne se réduit nullement à l’organigramme et à la réglementation intérieure. Une organisation est un ensemble humain, un construit social. Les personnes sont capables de choix, c’est-à-dire de rationalité et de calcul. Elles s’engagent dans des relations d’échange et négocient autour du fonctionnement de l’organisation, formant des réseaux et des relations de pouvoir. La connaissance de l’organigramme, du fonctionnement, du système de hiérarchie et des règles intérieures ne permet pas de rendre compte de la réalité d’une organisation9Ballé, C., Les aléas du changement, Thèse pour le ...continue.

La structure des organisations obéit simultanément à une logique interne et à des contraintes externes. Dans une telle conception, les changements institutionnels ne sont pas des artéfacts, ils se situent dans un contexte socio-politique plus large sans pour autant devenir la résultante de facteurs sans finalité. Ces changements relèvent de projets dont le domaine institutionnel constitue un champ privilégié. Le changement dans les institutions peut être, aussi, à l’origine de transformations qui dépassent leur cadre organisé et même leur sphère d’action ou d’influence10Scott, W.R., Organizations, Rational, Natural, and Open ...continue. Le changement correspond à une multitude de processus. Il peut conserver les dysfonctionnements d’un système. Il peut faire l’objet de négociations constantes. Pour faciliter le changement d’organisation, la mise en évidence des « problèmes » demeure essentielle avant l’élaboration des solutions11Dupuy, F., L’alchimie du changement. Problématique, ...continue. Il n’existe pas vraiment de règle, de principe pour guider le changement. Tout processus de changement met en question les points de repère, les points d’appui, les compétences et les cadres de rationalité que les professionnels se sont donnés. Cette rupture constitue une période de crise qui est pertinente à analyser pour saisir le processus qui peut mener au compromis entre les enjeux écologiques, économiques et sociaux12Lepage, L., « Note sur l’administration de ...continue.

Au cours du temps, plusieurs visions – référentiels – du musée se sont construites. Certaines d’entre elles sont un héritage du passé lointain, d’autres sont liées à des transformations plus récentes. Les référentiels ne déterminent pas l’action, ils servent de repères aux individus pour agir et justifier leurs actions13Jobert, B., Muller, P., L’État en action. Politiques ...continue. Un référentiel se définit comme une « représentation » du rôle et de la place d’un secteur dans la société à un moment donné. Ainsi, les musées se caractérisent désormais par la présence de valeurs et de normes très différentes qui, le plus souvent, coexistent et sont parfois complémentaires, parfois contradictoires, voire conflictuelles. Ces valeurs et ces normes contribuent à donner au musée toute sa spécificité et sa complexité. Elles tendent à influencer les comportements, les activités, les structures et les finalités. La prise en compte des référentiels, dominants ou émergents, permet de comprendre la dynamique du musée et de situer le cadre institutionnel dans lequel se situe le développement durable. Finalement, l’analyse des référentiels vise à repérer les mécanismes de fabrication des idées et des valeurs.

La combinaison de l’analyse stratégique, de la thématique du changement et de l’approche par référentiel permet de mieux comprendre les actions collectives au sein des organisations en tenant compte des dimensions culturelle et temporelle. Cette combinaison a permis d’explorer la dimension organisationnelle du musée, dimension souvent négligée par les muséologues ou les sociologues intéressés à cet objet. L’étude de cette dimension s’inscrit dans les recherches menées sur la responsabilité sociale des entreprises.

Une évolution des musées de sciences

Présenter l’évolution des musées en lien avec le développement durable est une manière de montrer que la responsabilité sociale s’inscrit dans une histoire et une construction sociale du musée. Les musées se caractérisent en effet par la présence de valeurs et de normes très différentes qui le plus souvent coexistent, parfois complémentaires, parfois contradictoires, voire conflictuelles. Ces valeurs et ces normes contribuent à donner au musée toute sa spécificité et sa complexité. Elles tendent à influencer les comportements, les activités, les structures et les finalités ainsi que l’intégration du développement durable et de la responsabilité sociale.

Il faut retenir, en premier lieu, la vocation patrimoniale et publique du musée qui a influencé les musées en Europe dès le XVIe siècle14Ballé, C., Poulot, D., Musées en Europe, une mutation ...continue puis, ceux d’Amérique du Nord au XIXe siècle15DiMaggio, P., « Cultural entrepreneurship in Nineteenth ...continue. Les musées sont nés de l’accumulation d’objets et d’œuvres d’art. Ces collections ouvertes progressivement au public ont donné naissance au musée moderne16Schaer, R., L’invention des musées, Paris, Gallimard, ...continue. Or, au cours du XIX e siècle et une bonne partie du XXe siècle, le public est un intrus pour les conservateurs et les scientifiques17Menz, C., « Contrat de prestation, marketing, controlling, ...continue. Certains spécialistes voient dans l’arrivée du public les prémices d’un changement profond et durable de l’identité des musées. En se tournant vers le public, les musées deviennent de véritables lieux de vulgarisation, de démocratisation et d’éducation pour le grand public.

Toutefois, les conservateurs et les scientifiques font face à une compétition en vue du contrôle du contenu de l’exposition et de la fréquentation du musée. Cette compétition serait médiatisée par les croyances et les normes professionnelles inscrites et entretenues depuis des siècles. Face à de telles résistances, les tenants de la nouvelle muséologie insistent toutefois sur la vocation sociale du musée (son usage et son efficacité) et sur son caractère interdisciplinaire dans le but de se détacher du carcan de la tradition. De cette volonté de « libérer » le visiteur, naît progressivement la conception du public-expert, doté d’une compétence spécifique sur ce qui leur est présenté18Poulot, D., Patrimoine et musée : l’institution de la ...continue. Il devient un acteur de la pratique de visite et oblige à une structuration de l’espace comparable à celle qui existe déjà dans les arts vivants comme le théâtre et la musique19Davallon J., Penser la muséologie, Logiques de patrimoine, ...continue.

En raison de l’extension et de la diversification récente de leurs activités, les musées ont du faire face aux questions de financement, de gestion et, d’une manière plus générale, de modernisation20Ballé, C., « Le musée, une organisation en ...continue. Ils sont entrés dans le monde de l’économie, des budgets de fonctionnement, des résultats commerciaux, des chiffres de fréquentation21Tobelem, J.-M. (éd.), Musée : gérer autrement : un ...continue. Les préoccupations de gestion – financement, comptabilité, organisation, contrôle – prennent une place croissante dans la vie des musées. C’est ainsi qu’apparaissent de nouvelles fonctions, activités et services : stratégie, marketing, projets. Les techniques empruntées aux entreprises font désormais partie de leur quotidien. Certains professionnels sont réticents à l’adoption d’une approche marketing qu’ils perçoivent comme un danger pouvant dénaturer le projet culturel, provoquer une dérive commerciale et modifier les valeurs inhérentes aux musées22Selbach, G., Les musées d’art américains : une ...continue.

Ce changement vers un mode de gestion venant du privé se rapproche de l’hypothèse du mimétisme de la théorie institutionnelle23Dimaggio, P., Powell. W., « The Iron Cage Revisited : ...continue. Le rapport musée-public devient un rapport musée-produit24Davallon J., Penser la muséologie, logiques de patrimoine, ...continue. Aux États-Unis, Vera Zolberg souligne les contradictions qui résultent de la logique économique sur les musées25Zolberg, V., « Comment financer les musées d’art? Les ...continue. Victoria Alexander montre que la recherche des sponsors tend à modifier le contenu même des expositions. La recherche de subventions et de nouveaux publics peut toutefois se présenter comme une solution sociale et éducative26Alexander, V., Muséums and Money, Bloomington, Indian ...continue. Pour Jean-Michel Tobelem, le marketing est un outil intelligent au service de l’organisation, destiné à lui permettre d’atteindre efficacement ses objectifs tout en répondant aux pressions de leur environnement27Tobelem. J.-M., Politique et musées, Paris : ...continue. Eilean Hooper-Greenhill définit alors le musée comme un lieu de mutualisation des compétences professionnelles dans lequel les connaissances sont construites avec les visiteurs plutôt que transmises au public28Hooper-Greenhill, E., Museums, Media, Message, London: ...continue.

La complexité des musées contemporains témoigne du fait que ces différentes visions ont contribué à sa définition actuelle. Les musées, comme microsociétés, se sont donc construits en fonction des différents référentiels – le patrimoine, la science, le public, la nouvelle muséologie, l’exposition, l’éducation et le culturel, le marketing, la gestion et le financement – et leur appropriation par les professionnels – conservateurs, scientifiques, muséologues, gestionnaires – ainsi que par leurs partenaires au sein de la société (citoyen, association, école, entreprise, université). Acteur à part entière de la société, les musées se sont vus confiées, par la société, différentes missions à travers le temps. Ces redéfinitions successives concernent le volet social du développement durable ou la responsabilité sociale.. En ce sens, peut-il devenir un modèle de gestion pour les organismes publics et parapublics ?

Le musée et le développement durable

Les concepts de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) et de développement durable sont largement associés depuis la production du rapport de la Commission Brundtland, il est encore malaisé aujourd’hui de concevoir et de comprendre leur articulation29Caron, M.-A., « Faut-il se défaire de la responsabilité ...continue. Toutefois, nous prenons le risque de partir des résultats de notre recherche sur la mise en œuvre du développement durable à l’échelle des individus et des organisations pour comprendre le phénomène de la responsabilité sociale. Pour mieux en rendre compte de comment se produit ou non le changement, la présentation du lien historique entre le musée et le développement durable est tout d’abord essentielle.

Au début des années 1970, le système de développement économique était mis en question et le lien entre l’homme et la nature était repensé. La notion d’éco-développement fut ainsi inventée. Cette notion supposait que les communautés prennent en charge leur développement et la protection de leur environnement pour atteindre, selon la formulation d’Ignacy Sachs, « un mode de vie et un niveau de consommation satisfaisants sans pour autant exploiter jusqu’à complet épuisement la nature et sans compromettre l’avenir des générations futures30I. Sachs, « Transitions for the 21st century », Nature ...continue». Cette réflexion visait à articuler le social, l’écologie et l’économie. Ainsi, les objectifs étaient sociaux et éthiques, avec une contrainte environnementale, l’économie n’ayant qu’un rôle instrumental.

Une réflexion analogue s’amorce simultanément dans le monde des musées à laquelle correspond le concept d’écomusée. Le terme a été proposé, en 1970, par Hugues de Varine-Bohan pour désigner les musées locaux français qui adoptent une approche patrimoniale et communautaire proche de l’idée d’éco-développement. Ces musées voulaient donner à des groupes sociaux ou ethniques défavorisés la possibilité de retrouver leur culture, de prendre en main leur vie quotidienne, d’affronter leurs problèmes de travail, de drogue, d’hygiène ou d’éducation des enfants31Varine-Bohan (de), H., L’écomusée : rêve ou réalité, ...continue. Dans sa forme classique, l’écomusée doit être géré par un comité composé d’usagers, de gestionnaires et de scientifiques qui assure la participation de tous et le développement de la population locale.

À la suite de plusieurs catastrophes écologiques qui se sont produites durant les années 1980-1990, la prise de conscience de l’état de dégradation de la planète Terre et les impacts globaux des activités humaines sur celle-ci ont alimenté la démarche écosystémique. Le concept d’environnement fait désormais partie du discours et du quotidien des scientifiques, des politiciens et des citoyens. Lors de la conférence de Rio, les réflexions sur l’environnement ont mis en doute les modes de développement et la manière d’utiliser les ressources disponibles.

Au même moment, des musées centrés sur la protection de la biodiversité et, plus largement, de l’environnement apparaissent. Dans un souci de cohérence ou selon une volonté politique, certains sont construits en réutilisant des bâtiments patrimoniaux. Ces « musées de l’environnement » – Biodôme et Biosphère à Montréal – s’inscrivent dans la conception muséologique de Georges-Henri Rivière et marquent une volonté d’ancrage dans le territoire, avec la participation de l’individu et de la population locale. Cependant, leur originalité vient d’une orientation plus écosystémique que patrimoniale. Le concept repose sur une connaissance approfondie des systèmes naturels et sur un plus grand engagement des citoyens, désormais jugés capables de participer à la définition de leur cadre de vie32Lepage, L., Gauthier, M. et Champagne, P. op. cit..

Le Sommet mondial sur le développement durable, organisé par les Nations unies à Johannesburg en 2002, a ouvert la voie à la dimension culturelle et sociale et a mis de nouveau en lumière les limites du développement durable. Toutefois, l’institutionnalisation des problématiques environnementales, la prise de conscience de la complexité des problèmes socio-économiques et le questionnement sur le rôle de la société civile exercent une pression qui force les responsables de musées et d’autres organismes à revoir leur stratégie globale. Au-delà des thématiques, des expositions et des expériences particulières, certains musées l’introduisent comme thème des activités culturelles et éducatives pour montrer le jeu des intérêts divergents d’ordre économique, éthique, politique et écologique. Les expositions, les interactifs ou les activités offrent un espace au visiteur pour s’informer, débattre, voire voter, sur des problématiques de société. D’autres s’appliquent à faire de la recherche interdisciplinaire et de la conservation préventive.

Enfin, un petit nombre de musées cherche à prendre position en faveur du développement durable non seulement dans leur discours, mais également dans leur mission, leurs actions et leur style de gestion. Leur stratégie consiste à intégrer les fournisseurs locaux dans la mesure du possible, à employer les populations locales et à soutenir les entreprises locales. Certains se tournent vers une nouvelle économie, un mode de fonctionnement centré sur l’humain et un style de gestion plus inclusif et transversal. Pour d’autres, la mise en œuvre du développement durable passe par des gestes écologiques : la diminution de la consommation d’énergie, la réduction des déchets, la création de bâtiments LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) et l’utilisation de technologies vertes.

La généralisation de la prise de conscience du développement durable à l’ensemble des musées n’est plus à démontrer. Toutefois, leur engagement diffère et, pour certains, demeure en projet en fonction de la conjoncture, de la structure et de la culture organisationnelle. Pour cette raison, il est important de mener une réflexion sur la place et le rôle des musées, afin de comprendre les changements que le développement durable peut provoquer. La présentation de l’expérience des Muséums nature de Montréal a pour but de contribuer à cette réflexion.

Les Muséums nature de Montréal

Depuis 2004, le Jardin botanique, le Planétarium, l’Insectarium et le Biodôme sont regroupés sous le nom « Muséums nature de Montréal ». Les Muséums nature se proposent de contribuer à la conservation du patrimoine naturel et culturel du Québec, à la sensibilisation du public et à l’avancement de la muséologie. Plus grand complexe scientifique au Canada, cette institution municipale de la Ville de Montréal compte, en 2003, une équipe de 438 personnes qui peut s’élever à 700 personnes en haute saison. Son budget était de 52,1M$. Chaque année, 1,75 millions de visiteurs franchissent les guichets. Les Muséums nature de Montréal réunissent une des plus belles collections vivantes et naturalisées d’histoire naturelle – 22 000 espèces de plantes, 10 serres, 30 jardins extérieurs d’une surface de 75 hectares, 160 000 spécimens d’insectes, 100 espèces d’insectes en élevage, une collection de météorite, quatre écosystèmes (la forêt tropicale, la forêt laurentienne, le Saint-Laurent marin et le monde polaire). Ces institutions comptent quatre sociétés d’amis qui facilitent le lien entre les musées et les citoyens.

L’implication de la Ville de Montréal – dont les Muséums nature de Montréal dépendent – dans le développement durable s’est construite progressivement depuis 1992, par la mise en œuvre d’un Agenda 21 local, programme d’action dédié spécifiquement aux villes viables. En 2002, lors du Sommet de Montréal et de la création de la nouvelle Ville de Montréal, l’élaboration d’un plan stratégique de développement durable pour la collectivité montréalaise est engagée33Ville de Montréal, Diagnostic environnemental, ...continue. La création d’un comité de développement durable appartenant au Service des infrastructures et de l’environnement, directement sous la juridiction de la Direction de l’environnement, a été une première étape vers une action intégrée et participative de la démarche34Lussier D, Miller F., Plan stratégique de développement ...continue. Depuis avril 2006, une loi provinciale sur le développement durable a été inscrite dans la Charte des droits et libertés donnant au Québec le droit à un environnement sain35Corbeil, M., Développement durable, la loi Mulcair est ...continue. Ces engagements formels ont influencé les orientations des Muséums nature de Montréal, mais ne peuvent pas expliquer à eux seuls les processus en cause de l’institutionnalisation du développement durable à l’échelle de ces institutions scientifiques.

En 2002, le développement durable a été adopté officiellement comme l’une des valeurs des Muséums nature. Toutefois, depuis la création du Jardin botanique en 1936, l’intégration du développement durable dans les pratiques des musées scientifiques s’est réalisée à différents niveaux : architecture, conservation, recherche, éducation et gestion. Dans quelle mesure cette orientation s’inscrit-elle dans la tradition muséale de ces institutions ?

Le virage vert : une culture en mutation ?

Le développement durable est une norme globale qui s’étend à l’action publique de la Ville de Montréal et de ses institutions. Malgré la présence du terme « développement durable » dans les valeurs des Muséums nature, celui-ci ne donne pas lieu à une politique d’ensemble ni à la mise en place de structures adaptées. En 2003, il n’est pas un enjeu organisationnel pertinent pour les professionnels des Muséums nature de Montréal et il ne modifie pas la dynamique institutionnelle. Toutefois, plusieurs programmes, généralement issus d’initiatives volontaires du personnel, intègrent la dimension environnementale montrant la volonté de certains professionnels de passer du discours à l’action dans le respect de leur mission. Ces programmes concernent notamment :

  • La conservation de la biodiversité ;
  • L’éducation relative à l’environnement (ERE) au niveau des pratiques culturelles ;
  • La mise en place d’un système de gestion environnementale (SGE) à travers les 4R (Récupération, Réutilisation, Revalorisation, Recyclage), l’adoption de gestes éco-responsables, la lutte intégrée et un projet d’amélioration écoénergétique initié par les services techniques des institutions ;
  • Le renforcement du comité environnemental par les scientifiques et les conservateurs au sein des institutions ;
  • La mise en place de questionnaires d’entretien par le Service des ressources humaines muséales pour mesurer la sensibilisation des futurs employés à l’environnement ;
  • Le questionnement sur la mise en œuvre du développement durable lors de la rencontre annuelle autour de la table interinstitutionnelle de concertation en éducation en janvier 2004.

Alors que le fonctionnement des institutions est compartimenté, la question de l’environnement semble favoriser une action plus collective et transversale. Par exemple, les relations entre les employés des divisions de la recherche et des collections sont fréquemment tendues. Les uns et les autres ne partagent pas la même vision de la fonction de conservation. Si le maintien des collections vivantes est considéré comme le domaine et la passion des conservateurs, la recherche, de son côté, estime avoir un droit de regard sur la politique d’acquisition de nouveaux spécimens et leur disponibilité pour les travaux de recherche.

L’application des normes de la réglementation sur les pesticides bouscule les pratiques relatives au maintien des collections vivantes. L’utilisation des biopesticides et l’application de la lutte intégrée obligent ces professionnels à réfléchir à de nouvelles techniques, à acquérir de nouvelles espèces plus résistantes, à se sensibiliser à la notion de biodiversité ou encore à réorganiser le mode de présentation des collections – esthétisme ou conditions naturelles. L’application d’une réglementation sur les pesticides a permis la création de nouvelles relations entre les employés de la conservation et de la recherche ainsi qu’entre les services techniques et ceux de l’éducation.

Au-delà de la politique des pesticides, l’environnement interpelle les employés des services techniques. Dès 1995, ils ont mis en place un système de gestion environnementale pour les quatre institutions. Ce projet vise à réduire la consommation d’énergie, à favoriser la récupération, à diminuer l’émission de gaz à effet de serre, à choisir des matériaux « plus verts » et à modifier les techniques de travail. Ainsi, l’environnement se présente pour l’ensemble des employés comme une opportunité qui leur permet de changer leurs pratiques et d’innover ainsi que d’instaurer une logique de délibération et de négociation. Une politique environnementale se traduira-telle à long terme par une nouvelle forme d’action ? Le développement durable s’inscrivant dans un ensemble de repères pré-existants, dans quelle mesure constitue-t-il un nouveau référentiel pour les musées contemporains ?

Un projet de développement durable

À cette époque, le développement durable s’inscrit dans un contexte qui, lui-même, se caractérise par l’importance du changement initié par la planification stratégique, la prédominance de la logique gestionnaire et de l’économie, la mise en question de pratiques professionnelles et de modes de fonctionnement, lesquels ont entraîné, dans une certaine mesure, une crise au sein des quatre musées. En raison de ce contexte – complexité et changement –, l’adoption d’une nouvelle norme ou valeur telle que le développement durable est multiforme. Elle s’effectue à plusieurs niveaux, dans différentes orientations, et donne lieu à des applications, voire diverses innovations. Une démarche en développement durable ne se concrétise pas seulement au niveau théorique, elle ne se réduit pas à des actions ponctuelles, telles que des expositions ou des technologies vertes, mais elle peut également entraîner un changement des attitudes, des comportements, des activités et des relations. La diversité des modalités de mise en œuvre d’une telle démarche conduit à s’interroger sur sa conception et son intégration dans les Muséums nature de Montréal.

La mise en œuvre du développement durable implique de tenir compte des dimensions sociales, économiques et environnementales dans la manière d’administrer un musée. Sur le terrain, il est manifeste que le développement durable ne correspond pas à une approche aussi intégrée. Celui-ci existe à un niveau plus théorique que concret. Néanmoins, la prise en compte des enjeux environnementaux et l’adoption d’une gestion écosystémique indiquent qu’un virage vert est amorcé. La dimension sociale est relativement bien développée, particulièrement en ce qui concerne la relation avec le public. Cependant, les musées semblent s’orienter dans une voie managériale qui tend à déplacer l’intérêt préalablement porté sur le public vers des enjeux plus économiques. On peut alors se demander dans quelle mesure la dimension économique n’implique pas un changement de référentiel distinct, voire contraire à l’approche intégrée du développement durable. Les différents groupes professionnels au sein des musées ont des positions très contrastées sur ce point.

Dans l’ensemble, les gestionnaires ne voient pas vraiment comment appliquer le développement durable dans leur travail. Néanmoins, certains utilisent la vision écosystémique pour comprendre le fonctionnement de leur institution et la gérer. D’autres favorisent le développement d’un système de gestion environnementale ou encore cherchent à établir des liens avec les communautés. Malgré une bonne connaissance théorique du développement durable, ils résistent plutôt à son application car l’expertise n’existerait pas vraiment dans les musées pour mener à bien un tel projet qui entraînerait des coûts humains, matériels et financiers auxquels les institutions pourraient difficilement faire face. En fait, les gestionnaires, engagés dans un processus de rationalisation économique, essaient de trouver un modèle organisationnel viable. L’obligation de justifier le bien fondé des choix budgétaires demande aux responsables de créer un cadre de gestion qui tienne compte de l’ensemble de ces évolutions sans pour autant renoncer aux missions de service public propres aux institutions culturelles.

Le personnel du service financier a développé un discours qui inclut les trois dimensions du développement durable. Pour contribuer à mettre en application la dimension économique, ces employés cherchent à optimiser le système, minimiser les coûts et optimiser le temps pour le développement des institutions. Pour la dimension sociale, ils contribuent au soutien des employés en vue de les aider à concrétiser leurs objectifs financiers. Pour la dimension environnementale, ils s’inscrivent dans le processus de gestion environnementale au niveau de la récupération et de l’évaluation des coûts. Finalement, ils perçoivent le développement durable comme une approche qui permet aux musées de se maintenir et de se développer à long terme.

Au niveau du service technique, les employés ont innové en mettant en place un système de gestion environnementale pour les quatre institutions. Ils ont travaillé sur la récupération des matériaux, l’économie d’énergie et la diminution des gaz à effet de serre (GES). Ce choix les a conduits implicitement à participer à la diminution des coûts environnementaux qui se sont répercutés directement sur les dimensions économiques et sociales (qualité de vie, santé au travail). Ces employés ont tenté de s’ajuster aux normes environnementales, tout en sachant que certains bâtiments sont anciens, que les institutions scientifiques sont ouvertes toute la semaine et que les collections nécessitent un entretien jour et nuit. Ils ont du constamment éviter des actions inappropriées dans un contexte où les contradictions entre la spécificité de l’infrastructure muséale et le fonctionnement de la municipalité sont fortes. Ce service a trouvé avec l’implication environnementale un moyen de se positionner dans la dynamique institutionnelle et de renouveler son mode de participation à la réglementation municipale.

Les employés de la Division du développement, de la planification et de la commercialisation définissent leur mise en pratique du développement durable en fonction du problème d’intégration de la dimension commerciale. La majorité d’entre eux estime contribuer à une telle démarche en participant aux efforts de récupération des matières recyclables, mais aussi en faisant des choix appropriés de produits pour la boutique et la restauration. Ils mentionnent aussi l’importance que le développement durable peut avoir en termes de mobilité des employés afin de faciliter la circulation des expertises et mener une action commune. Cependant, il leur est malaisé de réaliser ce modèle. Leur implication se situe, pour la dimension économique, dans la maîtrise de sources de revenus propres aux institutions ; pour la dimension environnementale, dans l’application de la récupération et du choix des produits en vente; et enfin, pour la dimension sociale, dans l’offre de bons services au public.

Les employés des divisions du marketing possèdent une véritable connaissance des enjeux du développement durable et suggèrent des modalités intéressantes de mise en œuvre. Néanmoins, ils voient mal comment il est possible de l’utiliser dans le contexte muséal et municipal. Ils ne valorisent le développement durable que si, et seulement si, la direction générale le leur demande. Ils estiment qu’ils ne peuvent pas valoriser ce concept car les cadres et les employés ne se décident pas à prendre position à son égard. Néanmoins, ils ont trouvé des applications du développement durable pour leur division. D’un point de vue économique, ils ne sont pas favorables au volet économique du développement durable et ils se positionnent plutôt contre. Ils sont pour développer une image verte des institutions car ils estiment que la dimension économique peut nuire à la mission culturelle et scientifique des institutions. Du point de vue environnemental, ils participent à la récupération, à la rationalisation des matières (papiers, pesticides, énergie) et souhaitent la rénovation du système informatique. Du point de vue social, ils adhérent à l’idée d’une valorisation de l’expertise de l’ensemble des employés.

La position des employés de la fonction éducation est ambiguë car ceux-ci doivent réviser leurs activités et la structure des services suite à la planification stratégique. Plusieurs personnes mentionnent que leurs actions n’intègrent pas toute la complexité du développement durable. Certes, ces employés sensibilisent le public et apportent des connaissances sur les problématiques environnementales à travers un discours lié à l’écologie (biodiversité, rôle des espèces), mais ils n’introduisent pas les dimensions sociale et économique du développement durable. Les musées de sciences insistent sur la fragilité de l’environnement et sur l’importance de la prise de conscience des impacts de l’être humain sur celui-ci. Le discours tenu dans ces institutions relève d’une vision écosystémique, voire parfois biocentrique (l’être humain est une menace pour la nature). Les employés mentionnent en outre que les programmes éducatifs pour les groupes scolaires sont très spécifiques pour répondre aux attentes du ministère de l’Éducation. Parmi les trois dimensions du développement durable, ces employés n’ont pas dans leurs tâches d’applications concrètes liées au volet économique. Par contre, concernant la partie environnementale, ils participent aux activités de récupération et à la diminution de l’usage du plastique et du papier (impressions recto verso). Enfin, en ce qui a trait à la dimension sociale, ils sensibilisent le personnel et le public en tenant un discours sur l’environnement ou en menant des actions environnementales.

Les employés du service à la clientèle veulent offrir les meilleures conditions de visite et de sécurité au public. Très occupés par l’opérationnel, ils ont peu de temps pour réfléchir à une planification en terme de développement durable. Néanmoins, plusieurs s’impliquent dans le comité de gestion environnementale des institutions en vue de prendre part à la dynamique collective.

Parmi les chercheurs, certains ne souhaitent pas utiliser le développement durable dans leurs pratiques, évoquant le flou de la définition et l’inapplicabilité du concept. D’autres, par contre, en voient la pertinence pour valoriser leur place et leur expertise au sein des institutions. Plusieurs types d’application du développement durable les concernent. D’un point de vue économique, ils ont intérêt à inclure les termes de développement durable, d’écologie et de protection de la biodiversité pour obtenir des subventions de recherche. Ainsi, ils justifient l’utilité de leurs travaux pour la société. D’un point de vue social, le rôle de conseiller scientifique leur permet de diffuser leurs connaissances à un large public et de former les employés. Ils participent ainsi à la sensibilisation et à l’éducation de la société. En ce qui à trait à l’environnement, les chercheurs se sont impliqués dans le comité environnemental qui vise à développer une meilleure gestion des matières et de l’énergie. Et cette troisième approche leur offre aussi la possibilité de renouer avec les autres employés tout en valorisant leur implication et leur image à l’intérieur de l’institution.

Dans l’ensemble, l’environnement semble être la dimension la plus facile à intégrer dans les activités des Muséums nature. Elle oblige ces institutions à réfléchir sur les pratiques de conservation, de présentation, d’éducation et de gestion, sans toutefois modifier la vision du musée centrée sur le public. L’enjeu social est considéré comme relevant principalement de la responsabilité des services éducatifs. Pour tous, il apparaît essentiel de vulgariser les nouvelles problématiques et d’y sensibiliser les visiteurs. Mais au-delà de cette sensibilisation, quelques personnes seulement soulignent l’importance de se préoccuper des besoins des employés (formation, qualité de vie au travail). Enfin, l’enjeu économique est directement lié aux préoccupations des gestionnaires, de l’administration et des responsables de la commercialisation. Il est moins intégré aux pratiques professionnelles des autres services et, parfois, il est même perçu comme un frein au développement de leur institution.

En définitive, le lien entre le développement durable et les autres objectifs des musées n’est pas simple. Le développement durable ne semble pas être à l’origine de l’adoption d’un point de vue critique comme c’est le cas pour l’environnement. Toutefois, dans l’optique de l’intégration du développement durable, le personnel des musées suggère la nécessité de créer un comité de développement durable. Selon eux, il est impératif qu’il y ait un travail de concertation, de définition et de formation autour de cette notion. D’une certaine manière, les professionnels et l’encadrement revoient progressivement leur engagement dans la considération des effets sociaux et organisationnels de leurs actions36Davis, K., Social responsibility inevitable, California ...continue.

La teneur de tous ces changements fait que les musées s’interrogent plus que jamais sur leur responsabilité sociale. Ce questionnement ne se restreint pas à l’idée d’un musée comme espace public et de démocratisation, mais comme acteur social et de citoyenneté. Le rôle social ne se définit plus uniquement en fonction de son rapport avec le patrimoine et le public, mais également en fonction de son rapport aux employés et à la société civile. Les responsables des musées doivent alors s’engager dans une campagne pour justifier leur autonomie, fortifier leur image et faire la promotion d’une nouvelle compréhension de leur place dans la société. Cette campagne est intiment liée à la question de leur responsabilité sociale.

Les enjeux de l’engagement

Les musées sont confrontés à un environnement en pleine mutation. L’apparition d’une concurrence entre les musées et les autres formes de loisirs les a obligés à réviser leur positionnement afin de retenir leurs visiteurs et de développer leur fréquentation. L’implication des pouvoirs publics au niveau financier a forcé les musées à diversifier leurs compétences et à mettre en place des dispositifs susceptibles de favoriser une meilleure gestion des ressources disponibles. Cette évolution s’est traduite par un tournant gestionnaire et commercial au sein des musées. Or, la réflexion managériale et éthique, qui sous-tend le développement durable, conduit à parler de responsabilité sociale. La notion de responsabilité sociale fait appel à une adhésion de l’organisation aux valeurs globales de la société ainsi qu’aux attentes des parties intéressées37Brodhag, C., Gondran, N., Delchet, K., « Du concept à la ...continue.

Dans un contexte où le marketing et le management mettent en question l’expertise du personnel, l’environnement semble faciliter l’émergence de nouvelles relations. Les réglementations environnementales conduisent à réfléchir sur les pratiques de gestion des collections vivantes et des bâtiments, les orientations des travaux de recherche et le contenu des activités éducatives. L’enjeu environnemental semble être un moyen pour chacun de faire valoir son expertise tout en gardant un contrôle sur la dynamique collective et cela, en dehors des règles de la hiérarchie.. L’approche privilégiée semble écosystémique : elle place l’éducation relative à l’environnement, le développement des technologies vertes et les actions écoresponsables (recyclage, économie d’énergie, transport en commun) au centre de l’action.

Toutefois, l’engagement dans un tel processus implique plusieurs virages de nature différente. Le virage environnemental a des conséquences sur la responsabilité sociale du musée en termes de qualité de vie au travail et de qualité des visites au musée. Les employés, dans leur ensemble, sont touchés au niveau de leurs fonctions courantes, de la gestion des ressources matérielles, des activités de conservation, de recherche et d’éducation ainsi que du choix des produits à utiliser. Le virage économique oblige le personnel à considérer la dimension financière et l’investissement des projets. Des choix doivent être faits en accord avec les principes du développement durable au niveau des fournisseurs et des partenaires financiers. Le virage social nécessite de réfléchir aux rapports entre visiteurs et employés, ainsi qu’entre les employés eux-mêmes. Tous peuvent participer à la définition de l’identité muséale.

Cette réorientation nécessite de formuler clairement le discours retenu en fonction des actions, de former les employés et de veiller à la qualité de vie au travail. Elle se situe au niveau de l’adoption d’un modèle de gestion, de la modification des relations de pouvoir, de la révision de l’image et de l’identité des institutions et, par conséquent, des pratiques de l’ensemble du personnel du musée. Une telle orientation conduit à redéfinir collectivement les priorités des institutions. Les musées n’ont donc pas échappé à la modernité. La rationalisation et la complexité ont modifié leur fonctionnement interne tout comme le multiculturalisme et les nouvelles technologies de l’information. De nouveaux enjeux et de nouveaux professionnels invitent désormais à voir le musée comme une organisation et non uniquement comme un « espace public » et un lieu de conservation du patrimoine.

Ainsi, la responsabilité sociale devient pour certaines personnes un projet d’activités et, pour d’autres, un projet d’organisation. Dans les deux situations, il oblige à gérer de multiples contradictions. Par exemple, le discours de sensibilisation du grand public aux problématiques sociétales et environnementales est très rarement intégré dans les pratiques quotidiennes des professionnels. La mise en pratique de règles et de politiques telles que l’équité au moment de l’embauche, la conservation préventive, l’éco-citoyenneté est malaisée. Le besoin de ressources financières pour réaliser les activités conduit à faire appel à des partenaires sans toujours interroger la cohérence entre les valeurs des deux institutions associées.

Sur le terrain, il est possible d’observer une accentuation des contradictions entre le discours et l’action, entre les règles et les pratiques, entre les attentes du personnel et celles des partenaires qui tendent à transformer le projet initial. Ces contradictions ne s’expliquent pas par une mauvaise volonté des personnes; elles sont dues au fait que le musée est une organisation complexe. Les changements en cours impliquent alors une vision moderne du rôle des responsables, des professionnels, des citoyens et des partenaires ainsi que de la finalité du musée. Il conteste les pratiques antérieures ou traditionnelles du musée pour vivre de nouvelles incertitudes professionnelles et institutionnelles.

Comme le souligne Savignat pour le milieu hospitalier, l’hypothèse de la démarche relative à la RSE est à la fois nécessaire et féconde aussi pour répondre à la crise que traversent le secteur culturel et, plus particulièrement, les musées. Dès lors, les thématiques du développement durable, de l’environnement et de la responsabilité, tant interne qu’externe, de l’organisation et d’un management renouvelé trouvent à s’y appliquer, même s’il conviendra de les adapter38Savignat, P., Responsabilité sociale et secteur public : ...continue. Également, lorsque Gendron écrit qu’« en matière de responsabilité sociale, les entreprises d’économie sociale ont certainement une longueur d’avance compte tenu de l’inscription de leur mission dans les besoins des communautés et de la société plus largement »39Gendron, C., « Les rapports de responsabilité sociale et ...continue, nous pouvons quasiment assumer la même chose pour les musées et le secteur culturel bien que les structures, les normes et les politiques ne sont pas toujours formalisées.

L’enjeu est alors de conjuguer avec une approche volontaire orchestrée par des actions individuelles et collectives des membres du personnel, une approche technocratique encadrée par des structures et des politiques définies par l’encadrement et une approche participative impliquant les citoyens et les parties prenantes. Un changement culturel d’une telle ampleur dans les conceptions et les modes d’action ne va pas sans difficultés, sans tensions, sans contradictions et sans risques d’incompréhension. La place accordée au changement et aux projets de changement a pour conséquence, quelle qu’en soit la rationalité apparente, de multiplier les éléments d’incertitude, de renforcer l’ambivalence des choix et d’accroître les sources d’irrationalité, en d’autres termes de soumettre les organisations aux aléas du changement40Ballé, C., Les aléas du changement, Thèse pour le ...continue.

Conclusion

Les musées et les organisations culturelles n’échappent pas à ce mouvement. Ils ne sont pas des empreintes de la société; ils sont perméables à leur environnement, définissent leur système d’action et se modifient avec le temps. Il n’y a donc pas un modèle unique de fonctionnement d’une organisation culturelle et encore moins un modèle idéal à atteindre. L’intention toujours vive de s’engager dans une démarche socialement responsable est une manière de se positionner différemment dans la société et, ainsi, de faire face aux pressions sociales, économiques et environnementales. Toutefois, la réflexion qui est présentée ici montre qu’au-delà de l’intention, un tel engagement implique des pratiques, des structures et des politiques spécifiques. La responsabilité sociale ne se conduit pas de toutes pièces, mais se déploient dans un rapport complexe aux univers normatifs et institutionnels qui lui préexistent41Mazouz, B., Emery, Y. et Côté, L., The Transformation of ...continue.

L’adoption de la responsabilité sociale et d’une stratégie de développement durable témoigne donc de la particularité du système de croyances présent dans les organisations muséales. Dans l’étude de terrain rapportée, la nature flexible des tâches dans les musées se heurte à un système bureaucratique trop rigide qui ne parvient pas à traduire l’informel de la pratique muséale. Le faible engagement des dirigeants envers le développement durable – ces derniers étaient préoccupés par la planification – proviendraient du fait que le développement durable occasionne aucun avantage à court terme à l’époque. Les avantages à long termes étaient connus, mais ces derniers ne correspondaient pas à l’époque aux valeurs des cadres et de certains professionnels relatives à la qualité de gestion et de visite. La faible expertise des gestionnaires dans la mise en œuvre du développement durable – hormis les préoccupations environnementales – au niveau de la gestion de l’organisation, la multiplication sporadique des actions volontaires menées par les professionnelles et l’ambigüité des pratiques de gouvernance suite à la planification stratégique ont aussi entraînée une résistance face au système, partagée par l’ensemble. Finalement, le virage économique, commercial et managérial altérait les modes de pratique traditionnels en augmentant la proportion de tâches cléricales devant être réalisées par les professionnels, ce qui n’était pas cohérent avec la perception collective de la nature de leur profession.

 

Les constats rapportés par cette étude mettent au jour des éléments caractéristiques de la nature des organisations muséales et des professionnels qu’on y retrouve. De plus, les relations culturelles au sein des musées sont proches de celles que l’on retrouve habituellement dans les hôpitaux. Les besoins divergents des conservateurs, des chercheurs, des muséologues et des administrateurs, la diffusion du pouvoir et le fait que les administrateurs ne soient pas des scientifiques – artistes dans les musées d’art – font en sorte qu’il devient extrêmement difficile de parvenir à un consensus sur l’adoption d’une nouvelle manière de penser et diriger le musée. L’introduction du développement durable se heurte aux différences culturelles et normatives existant entre les fonctions. Ces éléments ont peu été soulevés et explorés de façon systématique dans le cas d’études sur l’introduction du développement durable dans les organisations culturelles. Il serait donc pertinent d’examiner davantage ces facteurs, car ils pourraient regrouper des obstacles particuliers à l’introduction du développement durable et de la responsabilité sociale dans la pratique culturelle.

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, "La responsabilité sociale et le secteur culturel : l’exemple des Muséums nature de Montréal", RIMEC [en ligne], 01 | 2017, mis en ligne le 11 novembre 2016, consulté le 13 November 2018. URL: http://www.revue-rimec.org/la-responsabilite-sociale-et-le-secteur-culturel-lexemple-des-museums-nature-de-montreal/